格力电器:十五年后的二次革命(一)

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8月5日大湾汇内部主题讨论:空调行业的渠道变革,让我想起了当初在手机行业发生的类似一幕,小米手机凭借互联网模式一飞冲天,而后华为跟进了这种新的销售模式成为真正的行业霸主;而在空调行业,奥克斯作为搅局者,同样改变了传统的销售模式,之后美的的渠道变革使得行业领导者格力的日子也变得不再好过,但销售模式的创新是最容易模仿的,在产品力依然足够强大的时期,一旦行业领导者意识到这个问题并下定决心变革,或许带来的是新一轮的飞跃。

董明珠,作为格力专卖店模式的开创者,如今用一场一场的直播带货来亲手对自己一手建立起来的线下经销体系进行大刀阔斧的改革,所谓革自己的命需要莫大的勇气和决心,但能做到这一点的可能也只有董明珠一人。

第一部分 前言

之所以到现在才来做此次分享,主要是因为格力目前的阶段,需要获取更多信息,特别是上半年的经营信息。

去年我在雪球上的文章已经提到,格力未来的投资将会发生重大的转变,从稳健型、成熟型公司向成长型公司转变,其中会增加很多不确定因素。未来格力的投资者结也可能变化:传统的价值投资者可能离场,更多的偏成长型的投资者进来;不一定针对个人投资者,机构也是一样。这一年多以来,不管高瓴入主格力上涨的阶段,还是受疫情影响和渠道变革影响的阶段,机构对格力并没有像以往那么看好。这两年外资持续买入中国优质核心资产,但格力电器在始终没有享受到红利。这也是我之前提出来的,机构最害怕的就是不确定性。而格力在过去的一年多的时间里面充满了各种不确定性。

但到了现在阶段,如果对格力了解比较深入的话,我觉得可以高度关注现阶段的格力电器。我个人的投资会把猎人和农夫两个风格结合起来。农夫在种田的时候,大多数时候是比较稳定的。但一旦发生重大的自然灾害,或农作物的种植发展方向发生改变时,对他的影响是非常巨大的。

关于财务数据,今天分享比较少,一方面格力关注度高,具体的数据大家都比较了解,另一方面格力现阶段的财报没有太大参考价值的。我一直觉得格力的的财报既要看又不要看,看的是长期的变化,不看的是短期的变化。2015年格力因为渠道库存积压也发生过一次比较大的调整。我那个时候比较看空格力,虽然之前的数据一直非常好,但按照客观规律和公司正常经营轨迹,格力的财务数据是有问题的,但未在财报上体现出来,15年财报开始体现得比较明显,进入一段比较大的调整期。现阶段的格力也是一样。从19年开始,我就不太看好格力的财务数据,特别短期的数据表现。今年上半年因疫情加重了调整的程度,大于我当初的预计,但也因此倒逼了格力渠道变革的进度。格力从3-4年前就开始讲渠道变革,但顺风顺水的时候改革总是讲得多做得少(触及利益相关方较多,改革紧迫性不强)。今年因疫情的影响大大加快了格力渠道变革的进度以及决心。所以我现在特别强调的是董明珠对于格力渠道变革的决心是非常大,可以看到今年半年报格力的营收和利润下降的幅度非常巨大,毕竟董明珠只是职业经理人,面对的外部压力会比较大。但现在看到,由于高瓴的入主和董明珠在格力的核心地位没有变化,所以在只要公司和管理人能够下定决心,对整个变革的推进和完成是有好处的。

 

对于格力电器的整体情况,分几个层面来看:

首先我始终强调,格力电器所处的赛道比较好,在所有的大家电类别中,空调是公认最好的赛道。在这样好的赛道上面,才能够允许企业不断的自我革新。另外空调行业的竞争格局也比较好,目前前三大品牌市占率达到80%左右,市场格局比较稳定。前一两年开始,行业第四名是奥克斯,通过互联网模式切入空调竞争领域时,确实对行业产生了一定程度上搅局的作用。我觉得奥克斯的介入对大家都有好处。互联网模式直击的就是传统经销模式的弊病——经销层级多,渠道效率低。奥克斯作为追赶者,必须使用针对领先者的弱点的新一套打法,才有可能超过原来的领先者。美的也是受益于奥克斯新打法的影响,因为美的不是真正的行业领导者,他也是行业的追赶者,其自我变革的动力和紧迫感也比格力要强。所以我们看到美的对自己的渠道已经进行了一轮变革,率先完成渠道层级的缩减以及渠道效率的提升。那么最终变革最慢的,往往就是行业的领导者。

第二是公司的管理层面。我们看一家公司的管理水平和效率,尽量看人均产出和人均效益的指标。2018年格力的人均产值应该是40多万,人均效益也是比较高的。格力在这两方面基本上达到日本的制造业企业的水平。因为日本的制造业主要是人工成本比较高,员工的平均年薪可能达到30万/年。假设格力把所有的人员工资提高到日本的水平,还是能够获得普通的日本企业的效益,这一块就特别能体现出一家公司的管理水平。

第三是研发版块。大家都比较强调专利总数,不管是申请的还是批准的。但在这里我要要强调一点,格力实际上是单项冠军,而其他很多家电公司都是全能型的。当各家家电企业的专利总数在一个级别的时候,大家要有个概念,这个时候要看的是专利密度和强度。也就是说,当所有的专利分配到某个单品上,格力的专利密度和强度都是远远大于其他品牌的。所以在空调的单一赛道上,格力的研发实力跟水平是最强的。当然格力研发的专利也不完全只局限于空调的行业。我在这里提出了专利强度和密度的概念,可以更直观的去理解。

第四是品牌价值。一般我们看品牌价值的时候,基本上看的是品牌的溢价率。格力的产品的均价(零售价)比较明显领先于竞争对手,基本上高出15%-20%。其实空调行业并不是容易做出差异化的行业,不像白酒等食品饮料行业,可能由于品牌因素的存在使得价格拉开较大的差距。空调本身是个工业品,所以格力拉开产品均价的能力已经非常明显体现出公司的品牌价值。另外从产品的毛利率、净利率角度:毛利率可能跟品牌价值关联度更大一些,而净利率多少和管理水平也有关系,但是净利率也来自高毛利率的前提。

第五是多元化,此处不具体展开,后面会重点分析。

第六是国企混改。国企混改对格力的影响最主要几个方面:(1)分红确定性提高,已约定每年分红比例不低于50%,非常有利于稳定投资者的预期。(2)回购股票的金额不多于140个亿,今年到目前为止已回购37亿(截止09.11公告),预计回购可能会持续未来2-3年时间,也是稳定投资者预期的一个方面。(3)股权激励和充分放权。我觉得格力最需要股权激励和充分放权。作为一家国有企业背景的公司,格力在员工激励上相对其他国企已经做得比较好,但对中高层特别是核心管理层的激励远远不足,中下层员工对激励的紧迫性反而没那么高。国企真正限制的是头部员工的收入水平,所以有效的股权激励往往针对的是核心管理层,目前为止这部分股权激励仍未落实,预计要等到今年回购做得差不多才会顺势推出。这一块也是非常值得关注的。(4)大股东对短期业绩的波动的容忍度提高。高瓴是长期投资者,在投资格力之前有过几个经典的投资案例,如百丽、蓝月亮。这些案例都经历过行业或者公司发展的剧痛。我对蓝月亮比较理解,他们当时转型的决心远超现在的格力;而百丽是在私有化以后改革了3-4年才重新上市的。所以大家看到高瓴在投资和解决此类公司发展问题上,经验丰富且有充分的耐心,更关注企业长远竞争力的提高。所以我觉得格力引进高瓴,针对目前阶段的格力来说是最合适和最恰当的。

 

第二部分 格力的渠道改革

一、商品销售的本质是什么?

在中国,商品销售的本质是产品+渠道。企业首先关注两点。1、要有好的产品;2、要有顺畅的销售渠道。只要做到这两点,在中国的大市场基本上能做到比较好的状态。

在中国由于市场流通环节特别多,市场化程度比较低,其中流通环节有非常多看不见的障碍和看不见的高成本,且各地区发展不平衡,东部和西部、一线和二线三四五线经济发展水平极度不平衡,所以渠道建设(正向)与管控(负向)往往有比较大的作用。这跟欧美发达国家其实有很大的不同。我们看过太多能做好产品的中国公司,最后由于渠道崩塌而一蹶不振。现在随着电商的高速发展,大大提高了市场化配置的效率。物流配送的效率体系都比较高效,流通环节不断精简,是中国商品流通领域的历史转变。我认为一定要在大的逻辑框架下来看企业战略转型和变革,不然的话容易陷入某个局部而看不到整体。

 

二、渠道的作用和影响

在早期的中国市场,百货商店、KA和专卖店对于品牌品牌商来说,最大的作用在于铺设和品牌宣传。大多数的品牌商没有能力在中国这个广袤且发展极不平衡、流通成本很高的市场直接做这件事情。所以在中国,经销商体系就变得尤为重要,特别是以前的省级代理商(覆盖一个大的省份或者多个省份)。代理商其实在市场上起到了超50%以上的市场开发的作用,所以在中国商品发展历史上呢,他们都是有一定存在作用的。但随着电商的发展,这些角色的地位和作用都在下降。我们除了看大环境以外,还要看具体一家公司的生命周期,处在渠道的扩张期、饱和期、还是衰退期。不同的生命周期阶段,渠道对公司的作用是不同的;在扩张期,渠道的作用会非常大。两个典型的例子:王老吉和RIO鸡尾酒。在他们的扩张期阶段,代理商和经销商的权限是非常巨大的,甚至可以说有些市场就是硬生生靠这些强大的代理商和经销商去开发出来的。早期接触王老吉的时候,某个省份能做到1亿的经销商是非常强势的,因为他对渠道的了解程度、掌控力和市场开发能力都非常强。当时他们的地位就非常高。那么到了饱和期和衰退期的时候,渠道与品牌商之间的关系就会发生微妙的变化,往往会产生一些比较大的冲突和矛盾。这个时候强势的品牌商会主动调整;而弱势的品牌商与渠道会不断的持续博弈,然后互相伤害,最后品牌可能从此没落(如贝因美)。

不同阶段的渠道成本不一样,所以渠道话语权的争夺对企业发展的影响也不同。给大家举几个比较典型的例子。

第一个例子是巴菲特目前投资的卡夫·亨氏。巴菲特每年在致股东信中都会有一定篇幅谈到卡夫·亨氏,其中巴菲特有很大的一部分在反省自己。巴菲特认为卡夫·亨氏作为消费品,其品牌本身的经营没有太大问题,而且这几年公司不断进行内部改革、降低成本,实际上管理效率是提高的。但有一个问题始终无法解决,就是目前的消费品在渠道中的话语权逐步下降。卡夫·亨氏在面对沃尔玛亚马逊等渠道龙头的时候,很大一部分的利润被这些渠道吃掉了。这种情况在各个行业、各个品类都存在。企业处于不同的发展周期阶段,对渠道的掌控力是不一样的,最终可能都会陷入这样的矛盾之中,是很难抵抗的规律。

第二个例子是蓝月亮。大家都知道蓝月亮是洗衣液的领导品牌,在7-8年前已经达到如日中天的阶段。作为领导品牌,蓝月亮在渠道中的话语权应该是非常高的。但在5年前,蓝月亮做出了让所有行业的人都有点惊讶的决定,就是退出以大润发和欧尚为主的KA卖场。当时我们以为蓝月亮只是为了要挟卖场进行谈判,但实际上最后是主动彻底退出了主流的KA系统。退出的理由是在这些KA 卖场里,蓝月亮的经营不挣钱,甚至亏钱。当时蓝月亮在KA卖场的打法是请大量终端的促销人员,购买卖场的促销资源支撑高销售额,但蓝月亮的创始人对行业的判断是:蓝月亮的知名度已经足够了,不需要通过KA卖场对品牌进行宣传;KA对于整体的经营来说已经没有正向的作用。所以我经常会在一些消费群里面跟大家讲,很多品牌做KA的主要目的不是为了盈利。当然也有宝洁这种话语权特别强的品牌能在KA渠道能实现盈利,但单一品类的消费品公司基本上做不到这一点。所以蓝月亮后来转型电商和线下直销模式,销售队伍全部解除劳动合同,签订类似代销合同,相当于将所有的销售人员变成一个个店铺的老板,去直面消费者。当然我不知道后来这条路有没有走通。蓝月亮也是高瓴投资的对象,我们看到高瓴对企业这种大刀阔斧的变革,不用怀疑变革决心,唯一要做的是去观察变革的方向对不对。

第三讲一下华为和小米。现在华为、小米、包括OPPO、VIVO已经成为中国手机市场的主流品牌。但在早先的中国手机市场,行业龙头并不是华为、小米和OV,而是其他国产品牌(夏新、波导、金利等)。这些国产品牌在当时是依托于移动运营商的体系来做市场,他们对渠道没有掌控力,主要依靠运营商的补贴来开拓市场。一直到小米的出现,才有了一种全新的打法——互联网销售模式。华为以前也做手机终端,做了很长时间但一直不出色。自从小米成功之后,很多手机品牌开始学习小米的模式,其中我觉得华为是学得最彻底的。我当时有点意外,华为变革的决心也是比较强的,企业自我革新的味道比较重。自从华为学习了小米的互联网营销模式后,也开始一飞冲天。从产品端看华为自身研发实力更强,但在以往不掌握渠道的背景下,产品做得好不代表一定能成功。这又回到了前面讲的商品销售本质的问题上来,是可以得到印证的。所以说渠道是非常重要的。我们再看到华为和小米都不约而同建立了自有商城,自有商城并不是要取代其他的电商渠道,但必须要有。这里先埋下一个伏笔,后面我们会具体分析到。

另外再来看看海外市场的案例。第一个海外例子是苹果。苹果开创了专卖店模式,与小米的互联网模式略有不同,但也体现出对渠道掌控力的重视程度。我们看到苹果能够做到各个区域基本上没有差价存在,全球售价能够根据官方指导价进行销售,这是对全渠道非常强的掌控力的体现。第二个海外案例是特斯拉。以前大家都知道汽车行业最主要的渠道形式是4S店,这个渠道的影响力已经强化到让中国的消费者认为买车必须要到4S店去,买什么品牌就去什么品牌的4S店。我觉得在中国市场上,找不出第二家比汽车行业对渠道掌控力更强的行业。但特斯拉的直销模式出现后,直接颠覆了4S店的销售模式。特斯拉采用网上直销,售后交给第三方去做,能节省一大笔渠道费用和成本。这是特斯拉的核心竞争力之一。

我讲这些案例就是想要告诉大家渠道的重要性、渠道变革的大方向和趋势,以及对这些具体的公司带来的影响跟改变。

 

三、格力的渠道变革

格力历史上经历过的应该有两次渠道变革,第一次渠道变革发生在2004年,是以与国美决裂的形式呈现出来的;第二次渠道变革正在进行时。接下来就这两次深刻的渠道变革来分析他们之间的异同。分几个角度来看:

一是目的,为什么要进行渠道变革?

2004年渠道变革的目的主要是为了维护价格体系和渠道掌控权。当时的空调行业还处于高速发展时期,绝大多数品牌未把全国市场开发完毕,处于快速的扩张期。对格力来说,维护整个市场价格体系是最重要的。国美虽然是非常重要的KA渠道,他们自身的发展速度也非常快,但与整体市场相比仍属于小众市场。简单举例,当时核心矛盾在于国美为了自身的发展,将格力空调的价格降到2500元,而在其他专卖店或百货商店格力空调的售价是3000元,这就导致其他渠道会跟厂家发生摩擦,甚至可能终止合作。所以在衡量了大局和小众之后,格力果断放弃了国美连锁的渠道,转而开始招商发展自己的专卖店体系。对中国市场来说,二三四五线城市才是容量最大的市场,当时的KA卖场主要是在一二线城市。所以这是当时格力与国美决裂的目的的考虑。

那第二轮渠道变革的目的又是什么呢?第一点也是最主要的缩减渠道层级。很多朋友也对比过格力跟美的的经销商层级,格力至少比美的多两个层级。每个层级的成本(可以认为是渠道利润的分配比例)都不低,这样层层加码之后,对终端的销售价格会产生比较大的影响。第二点是提高渠道效率,每多一个环节都需要一定时间、人力、物力,层级越多,相应的渠道效率越低。第三点是线上下的融合(后面会特别讲到)。跟别的品牌渠道变革所不同,格力始终没有完全放弃线下渠道,他所追求的是线上线下的融合。因为其他品牌没有格力这么强大的专卖店体系。所以大家不要误会,格力目前改革的对象不是专卖店体系,而是经销商体系。即使在电商高速发展的阶段,我认为格力的专卖店体系是优势而不是劣势,他的弱势在于经销商体系中的层级问题和效率问题。一定要分清楚,这是一个很多人会产生误区的地方。

 

二是渠道变革是主动还是被动?

2004年国美那次变革,我觉得主动因素更多。格力根据当时的市场格局主动选择的方向,在KA捆绑和自建专卖店之间选择了后者。现在的变革,我认为是更多是一种被动的选择。电商的发展是大趋势,没有一个品牌可以逆大势而为,所以到了阶段格力也不得不改。其实格力两三年前就已经想改,但缺少天时地利人和;现在这个阶段是不得不改。我觉得格力现在也确实下定决心要改。这是主动和被动的区别。

 

三是手段的差别。

2004年格力选择退出国美系统自建专卖店渠道,这是一种形式上的选择,最终目的还是开拓市场,无非是以谁为主的问题。现在的采取的手段是转变销售公司的角色和渠道利润的再分配。整体渠道利润被压减了,终端的售价才有下降的空间,其中大部分被压减的对象就是格力的销售公司(省代角色)。销售公司并不是完全取消,而是从对销售的掌控角色转变为服务的角色,自然相关的考核要求也会发生变化。

 

四是通过直播带货推动线上下门店的融合。

这是格力本次渠道变革与其他品牌的不同点。其他品牌也缩减渠道层级,但跟线下门店的互动和融合比较少,其中往往存在零和博弈的情况,比方线上多做了,线下门店一定少做了。但是格力的线下门店除了销售空调,还有服务、售后,线下门店有着不可替代的作用。所以我觉得格力线上下融合的选择是更优的。未来直播或者电商渠道上卖的产品不一定是门店的库存,既可以是门店的库存,也可以是格力总仓的库存,还可以是销售公司的库存。也就是说格力真正做到了库存打通,全市场打通。这样也免除了专卖店包括经销商的库存压力库存的压力和他们对电商的恐惧感。因为未来大家是融合在一起,不分彼此。不然的话不是怎么缩减渠道层级,专卖店和线上渠道始终是直接竞争的关系。

 

五是变革的背景不同。

上一次渠道变革的背景是商品流通不发达。KA渠道的强势地位导致单渠道的成本巨大,会直接蚕食品牌商的利润,并且影响其他渠道。KA向品牌商提出多个条件和要求之后,反过头来影响市场的价格和其他传统渠道。这在当时是非常难以解决的问题。这里我插一句,格力退出国美系统其实是帮了其他家电品牌一个大忙。如果格力留在KA渠道,由于参与博弈的厂家数量多了,其实增加了KA卖场的话语权。如果格力、美的、海尔三家都在国美,最终一定是国美说了算;但当格力退出以后,国美为了保持某个品类的正常发展,它对剩下来的品牌就会相应妥协。而且卖场的流量被三家分和被两家分是不一样的,剩下来的两家可以分到更多的销售额。在这一点上可能很多人没有意识到问题,包括后面讲的格力发展自有电商也是一样。我觉得格力作为行业领导者,其行业地位的体现就在于格力的选择可以影响整个行业的发展方向,以及竞争对手在行业里面所处的地位和他们能够享受到的好处。

 

六是渠道变革的作用。

2004年渠道变革最主要的目的是增加渠道话语权。卡夫·亨氏这么强势的品牌由于食品类别太大、竞争者过多,导致单一品牌商很难获得渠道的话语权,最终慢慢走向没落,甚至现在的宝洁也是一样。另外是掌控渠道价格。可能很多人不清楚,格力可以掌控价格到什么程度,就是格力可以分割不同区域市场、差异化增加渠道的总利润。

下面具体展开,比如格力比较强势的湖北分公司。由于格力管控窜货非常强势,很少有经销商敢窜货。首先大家思考,为什么会窜货?窜货意味着有价差,有价差才有黄牛的存在,也就意味着别的省份的价格低于湖北分公司。但格力的出厂价都是一样的,返点条件差不多,为什么会有一些省份的零售价会远远高于别的省份?要想达到目的,就必须对渠道要有绝对的掌控权。也就是说必须在商品流通环节做到让湖北分公司成为孤岛,别的省份的货是进不来。满足这个前提之后,湖北分公司就可以自主加价:建议零售价3000元/台的空调,湖北分公司加价300卖3300元/台。因为湖北分公司在市场上有很强的话语权,销售能力也非常强,只要大家的价格都是3300,能够做到让格力空调在这个价位也能卖给消费者的时候,厂家不会来管。这时候整个湖北范围内所有的经销体系的渠道利润增加了10%。这就是为什么现在格力进行全国渠道变革时,有些分公司的抵触心理那么大的原因。并不只是因为格力将渠道利润空间从10%压减到5%,还有很多隐形的利润空间和另外的销售费用、套取返利等被削减。只要以往的藩王形式仍然存在,越是强势的分公司,渠道商的利润越丰厚。参与管理了销售公司的格力对这些情况肯定知情,但为什么会允许其存在?因为在早先的中国的商品流通市场,这种模式的存在可以大大激发代理商及经销商的积极性,而且他们有充足的资源去开拓市场。假设单个销售分公司销售额达到100亿或200亿,10%毛利率对应10亿、20亿的费用,可以分掉也可以拿来砸市场,所以会形成正向的循环。其实有点类似于茅台批零售价的差价,当然茅台并不是主动想这么做,但是他允许这样的情况存在。就是要让经销商在市场上帮格力卖命,因为经销商赚取了远远超过市场上普通经销的利润。这个其实是过往几年为什么格力的经销商如此死心塌地,而且是最强的经销商愿意跟格力合作的重大的原因。所以强势地区通过封闭市场可以加价获取超额利润,也是以往格力为什么要跟国美决裂的原因,就是为了保住其他经分销商的利益。

现在渠道变革的作用是渠道扁平化,跟原来相比完全是反向行为。格力要完全打通不同的渠道(包括电商、传统经销商、专卖店、KA系统),全国统一出厂价、零售价和批发价,目的是为了形成统一市场。这才是减少不同渠道之间矛盾的最好方法。这样做其实对专卖店、普通经销商没什么影响(这一层级的利润不会有太大影响),最主要影响的是省代,也就是销售公司的利润(因为要减少整体的渠道总利润)。渠道完全打通之后,就可以让终端的商品价格下降,且下降不以牺牲品牌商的利润率为代价。从去年的双11到今年上半年的直播带货,以及接下来我重点看好的今年双11,都会看到格力所谓的“价格战”,这与5年前的行业价格战已经不可同日而语了。格力从去年双11一步步酝酿到现在,表面上大家看到直播带货又卖了100亿、双11又卖了多少,好像没有特别明显的触动,是因为这个事情已经存在一段时间了。但对真正深度的价值投资者来说,对格力比较了解的话,会明白量变将带来质变。特别提一点,格力相较于竞品的正常溢价水平,我个人认为是在10%-15%左右。现在由于之前的渠道模式的问题,使得溢价水平达到20%以上(从线上下均价的对比可以明显看出)。如果通过渠道变革能够使溢价水平下降到合理区间(10%-15%甚至更低),特别是一些低价值促销机。大家试想,当格力、美的、海尔的空调都卖一个价格的时候,消费者会倾向选择哪个品牌?问题应该不难回答。而且大家都知道,电商渠道把空调卖到消费者手上之后,还需要安装、售后、甚至移机等很多服务项目,这些都需要由线下门店和经销商体系来做服务,所以说线下门店是没有办法割裂的。在线上下融合的新模式中,格力的线下专卖店和电商渠道之间会因售价统一、服务结合而形成一个有机结合体。这与其他品牌形成了比较大的差异化竞争。董明珠在提到格力专卖店变革的方向时,提到未来的门店库存会大大下降,主要展示新产品和高端产品,其他的产品直接在电商平台上展示即可。下单可以通过第三方电商平台,也可通过董明珠的店来销售,而只要是来自门店带来的流量,最终的销售全算在门店层面。因此门店在推广上会有比较大的积极性,因为门店的经营成本下降,同时流量来源扩大了,尽管单台利润会有所下降,但我相信全年下来的经营利润率水平是可以保持,甚至有所提高的。

 

四、格力面临的问题。

格力目前最大的两个问题,一个是出口,一个是多元化。

1、出口方面,美的今年1-8月份的出口数据是非常好的,空调出口累计达到2000万台,比去年明显提升。格力的半年报来看,出口业务同比下降。我认为原因主要在于:格力坚持自有品牌开发海外市场,以及没有通过并购海外的家电品牌去获得渠道资源,从零开始相对比较慢。高瓴入主后特别强调会给格力带来一些渠道资源,可能以电商资源为主(高瓴也是腾讯京东的投资人)。但不排除他能够给格力在海外市场带来一定的资源加持。

2、多元化方面,我觉得格力的多元化还没有做出太大的成绩,部分方向在之前也没有完全找准。一个方向是家电产品多元化,发展冰洗和小家电。过去的这几年里面,我批评较多的是小家电。格力强项在于2B,没有2C基因,因此在做2C的产品上没有优势。我并不指望小家电和冰洗能依托专卖店得到很好的销售。我当时一直坚持让小家电独立操作(独立品牌、事业部、独立经销商体系),现在看格力的销售模式已经有很大转变,转向电商和直播带货的方向,无形中带动小家电的发展。冰洗也是一样。但中报在财报层面尚未体现出来,后面会为大家解释相关原因。

另一个的方向是智能装备(机器人、电工数控机床、模具、压缩机、芯片设计等),属于高端制造。我其实比较看好这一块,不光是看好格力,也看好美的、海尔在这一领域的发展,因为这是中国制造业企业的一大优势。主要以下几个原因:(1)家电企业有较大的销售规模,对智能装备的新产品来说可以第一时间找到规模化的应用、检验场所,无需难度较大的外部推广。在企业内部可以完成小批量试验,大批量试验到最后量产。(2)达到自主可控的目的。虽然家电企业不是美国的制裁对象,但有些小的零部件如芯片、半导体等5G、物联网配件存在被制裁的可能性。如果自主研发成功,自产可以大幅降低制造成本,技术成熟后可以对外输出。我们看到格力、美的的其他主营收入规模达到几十亿、上百亿,如果未来分拆上市,对应市值可能达到几百亿。所以中国大型制造企业对科技创新的孵化,是未来很多国家都很难追赶上的。很多顶层的高科技技术和产品就来源于中下游制造业的基础。

实际上格力还有第三个方向投资多元化。目前为止格力电器已经投资了闻泰科技三安光电新疆众和、海利股份等上市公司。其中闻泰科技的市值已经1700亿元,格力占股约12%,对应市值约200亿,以长期股权投资形式存在于资产负债表上,未体现在利润表中。

所以对格力多元化的理解,向内是自主多元,向外是投资多元。格力投资的方向都跟主业相关,像产业链上的垂直多元化靠拢。

 

简单讲讲家电三个品牌三国杀的状态。做一个类比,可能不是很恰当。

我认为格力比较像华为。主要有三点:(1)内部都是以军事化管理的模式来管理企业;(2)以技术驱动,主要依靠技术优势来形成品牌优势;(3)核心管理者有比较强烈的个人影响力。任正非、董明珠都有比较鲜明的个人形象特征,而且对企业的影响力可以说是完全一把手。他们并不把自己当成职业投资者,而是企业的守护者;他们并不一定计较于表面的利益得失,更关心的是企业的长久发展。

我觉得美的比较像小米。他们曾经合作过,后来没有继续合作。因为太相似往往走不到一起,互补的企业可能更好。为什么说美的像小米的呢?(1)机制比较灵活。两家公司的职业经理人制度比较成熟,管理机制和激励机制都比较灵活;(2)多元发展,在各自领域的多元发展是做的最好的;(3)更加注重效率,做的很多的工作会从效率的角度出发。

对于海尔,则比较像OPPO、VIVO。(1)追求差异化竞争,不做老大、不抢风头,做自己的事情,海尔的张瑞敏也是这样的人;(2)追求溢价,OV的手机卖得比较贵,因为有线下渠道,它不争低价策略;而海尔开始做卡萨帝,不是格力也不是美的,最后真正做成高端的反而是海尔,因为他追求溢价;(3)专注内部,海尔内部做了很多年的管理变革、人班合一的管理创新,从这几年的结果来看还是有一定的效果。OV当初的差异化就是手机的摄像功能,从众多品牌脱颖而出;另外做线下渠道提高产品溢价率。

所以这三国杀各自都能找到类似的比较有鲜明特征的参照公司。总结下来呢,格力主业强、美的多元化强,海尔高端和海外强。我把主业、多元化和海外称之为家电行业的“一体两翼”,主业是一体,左翼是多元化,右翼是海外市场。在这个体系中,每个企业都是在努力补强自己的短板:格力努力做多元化,美的强化主业,海尔则是重均衡。美的这几年一直在强化主业,之前也承认了自身的技术能力和产品质量跟竞品的强势品类有所差距。海尔各方面都需要发展,没有太多短板,但也没有那么突出。

讲完三国杀各自的特点和目前的发展重心之后,这里需要强调两点。1、唯一的差异点,就回到我们今天讲的第一句话——空调是最好的赛道。如果不是这个条件,海尔现在可能就是最强的。当时谁也没想到空调和冰洗的赛道差异能有这么大,但10年、20年下来,最后看到的空调就是最好的赛道。2、唯一的变量点,是智能家居的发展可能打破单品类的壁垒。这句话其实主要是说给格力听的。两三年前我一直强调关注格力的小家电,因为我觉得智能家居一定会来。一旦智能家居来临,单品类的壁垒会大大减少。本来买大家电,我可以分品类按最好的品牌购买;但在智能家居的大背景下,我可能会买成套产品。其中还有另外一个变量,如果智能家居的软件平台是由第三方来整合的话,比如苹果、谷歌等,所有的家电品牌都承认系统,则危机相对会大大缓解。我个人倾向于认为第三方平台来做软件系统的可能性会更大,不认为有家电品牌可以一家通吃或者形成自己的闭环。目前来说小米是做的最好的,但我也不认为他能有行业地位和号召力。

 

五、格力的投资窗口期

前面讲了这么行业背景、格局、渠道的作用、格力渠道变革的必要性和目的以及带来的影响和作用。归根结底我们要落到投资上面来。对于长期投资者,可能是长期持有等到花开花落的那一天。但对于还未介入格力这只股票的投资者来说,什么时候介入或对格力有什么样的预期,我可以跟大家简单的讲一讲。

第一个观察点是渠道库存的清理到了什么阶段。首先给个结论:到8月底9月份,个人认为格力的渠道库存清理应该差不多了。依据来源在哪里呢?简单算一算,公式如下:2018年销售额*2*(1+15%)-2019年销售额- 2020上半年销售额。相当于以2018年为基准,假设19年和20年两年时间格力自然增长15%,总量减去19年和20上半年销售额之后得出下半年的目标销售额,大概是600-700亿就可以达到相等的水平。但上半年销售了600多亿,下半年肯定不止这个金额,差额部分就是格力能够释放出来的增量部分。如果再保守一点,可以把今年全年看成是去库存的,到明年上半年再开始恢复增长。其中注意两点变化。一是格力的出厂价发生了变化,我推测是降低的。原因在于格力通过直播带货,很多货直接卖到门店和经销商手上,直播价格比较低,经销商再拿一点点返点,出厂价有所降低;而以前是经过层层加码卖到经销商手上,再通过返利的形式把价格打下来。这跟2015年有一点类似。二是格力的压货模式会发生重大的变化。以前淡季打款、旺季发货的形式依然存在,但压货规模会大大减少。今年下半年销售大幅下降的原因一方面是去库存,另一方面是格力不再采取以前的压货模式,同时出厂价格由于直播带货及电商比例提升的缘故也会出现明显的下降(没有返利模式)。反过来明年上半年的时候,当格力渠道变革已经完成,再对比今年的同比数据,就会出现上半年比下半年更明显一点。

第二个观察点是电商和直播带货的持续发力。接下来新的一轮的直播带货是在广西桂林(第三站)。前两站分别在江西赣州带货50.8亿,河南洛阳直播了101.2亿。现在已经是旺季,9月可能销售也比较好。因为临近国庆所以这一块也是值得关注的。下半年更重要的是双十一,我已经在群里多次反复强调,今年的双十一将是格力直播电商和线上销售的高潮。为什么会这么说呢?①首先库存清理到目前阶段,相信双十一公司已经轻装上阵了。②渠道的梳理基本上进行比较成熟,不同意的销售公司该走的已经走了,比如说山东销售公司;留下来的愿意转变自己角色的,就继续干。而且现在通过一轮轮的直播带货,新的经销模式已经走通,直播带货中肯定有一部分是终端门店和经销商在进货,只是说占比会逐步发生变化,零售客户占比会增加。③成本降低,上半年格力的甲供业务逆势大涨,有人说是粉饰财报,但我认为是成本原因。上半年的铜价包括其他原材料的价格都处于非常低的水平,这个时候格力大做甲供业务,一定是为下半年的销售囤积原材料和半成品零部件。④促销的力度,当渠道层级压缩完成后,渠道库存清除接近尾声,渠道的模式走通以后,格力的促销力度一定是大的。所以今年的双十一是检验一年以来格力渠道变革的核心观察点。

 

最后讲两个大的方面,一个是格力创新平台的自主性变革的可能性。目前格力储备了大量的非空调相关的专利技术,为了不浪费这些专利技术需要进行商业化。个人觉得最好的做法是体内孵化,由团队或小组拿出来做相关领域的研发和商业化推广,由格力来投资。另外还有格力集团,大家看到格力集团的投资需求会越来越大。之前我在讨论格力混改的文章中提到,未来格力集团就是一个大型投资集团,位于珠港澳的区位发展优势已经非常明显。珠港澳大桥开通之后,珠海的经济发展地位大大提高。格力电器的新总部也设立在横琴岛上。未来围绕珠海范围内的创投,我觉得格力会是排头兵。所以创新平台的变革是可以预期的。

另一方面是股票回购和股权激励的落地,年内应该会完成。高瓴入主之后的协同效应的发挥,就等前面这些东西全部落定以后,包括体制机制的改变、人事的变动(董秘已离职,相信还会有其他重要人士变动)、战略的制定(跟股权激励方案一起协调)。未来在线上化、多元化、智能化和国际化上面,高瓴会跟格力进行充分的资源整合。这一块也是未来2-3年时间里,需要我们去关注的部分。

 

最后再强调一点,我们大湾汇家居家电群一直在强调的地产后周期,到目前阶段已经要走到家电环节,也就是零售环节了。现在已经看到浙江美大、索菲亚等和一些偏零售端的子行业已经开始有体现了。家电其实就是零售环节的一块。本身家电行业就有很大的投资机会,再加上格力目前阶段正处于全市场比较冷淡或者不看好的阶段,未来的预期差会比较大。相应的超额收益也会蕴藏得比较大。今天的分享可能没有太多数据支撑,更多的是这么多年来我对格力这家公司在理解的基础上所总结的一些观点。

 

 

第三部分 自由讨论(待整理)

 @今日话题   

精彩讨论

滚一个雪球2020-09-15 10:28

由于讨论时间比较长,志愿者整理起来有很大的难度,所以先把前面我谈的内容发出来,后来讨论的部分更精彩,后续整理好再一并发出。

Will_1882020-09-15 12:28

拿了格力5年,上个月清仓了。越来越看不懂,可能就是确定性不足吧。格力的多元化目前看来是招败棋,铺的点太多,雨露均沾,没办法强力攻克某个点。这么多年了还是看不到明显的增长点。每年的研发经费铺到这么多点上其实效率太低,不如选准一个赛道全力进攻。个人感觉董姐可能确实老了,格力的产品设计和格调,尤其小家电没什么创意和B格,很难迎合80,90后对产品形态的追求。公司文化相对封闭,为什么研发人员必须都得是中国人呢?海纳百川,兼容并包,这么大的企业应该吸收全球性人才为自己服务。这方面华为,包括美的也是学习榜样. 当然,空调主业长期没什么问题,只是成长性不足而已。

滚一个雪球2020-09-15 12:51

我可以和你打一个赌:一年之内,你这个说法可能就会逆转。

gogoal2020-09-15 14:18

$美的集团(SZ000333)$ $格力电器(SZ000651)$
想得太简单了,以为削减个层级就能解决问题。没有数字化和信息化储备及磨合、没有上游零部件供应企业的改造、没有与之配套的仓储物流、没有足够的柔性生产配合、没有内外销均衡的基础,格力根本无法在短期内形成和理顺有足够效率的渠道。
很多投资者仍然大大低估了格力这次渠道转型的难度。这次格力是被逼急了才被动转型的,真这么理想这么容易早就主动转型了。

康波戴维斯2020-09-15 12:33

滚大,格力三年内不要碰,就目前空调这块的估值已经不低了,看看转型能否成功吧?我有一种感觉,董阿姨越来越成为格力前进的阻碍!还是美的文化好,过于强势的领导人对一个成熟的企业发展其实是不利的,下面的人都不知道怎么干活了!格美之争、格米之争已经告一段路,格力完败! $小米集团-W(01810)$ $美的集团(SZ000333)$ $格力电器(SZ000651)$

全部讨论

领悟-think01-18 10:01

还在关注格力,也不在买入计划之内了。一句话总结:董的语言欺骗不了身体!

卒的思考2023-07-10 08:55

可以进滚大的群吗?

雄心伟力2022-10-30 08:27

3季报分析一下

沐浴价投月光2022-10-28 17:30

把渠道讲透了!

西部流云2022-10-28 11:31

在电商,物流发达的情况下渠道改革势在必行,否则原先的优势就变成劣势了,疫情加快了改革节奏,这次改革是顺势而为,至于行业命脉谁也无法把握准确,只能做好自己的业务,保持竞争优势!

平均分2022-10-28 10:09

有道理

如风随道2022-10-28 09:35

房地产行业只是换了一个模式,房子的需求不会变的,变的只是模式。是香港模式还是新加坡模式,还有人类对温度的舒适追求也是不会变的。

张子娴2022-10-28 09:24

住宅新装需求本质性的减少了 但未来对温度调节的总需求会增长的

遛狗者_kk2022-10-28 09:04

周期只会迟到,不会缺席

滚一个雪球2022-10-28 08:57

关于格力的渠道变革,对企业层面的预期基本是吻合的,在经历这个痛苦的过程(叠加疫情影响)后,格力的渠道结构已经发生了深刻的重塑。但房地产行业的衰退,使得这种变革带来的红利没有得到很好的体现,也就是我们经常说的企业阿尔法被行业贝塔吃掉了。