我们是如何想到“一体三步”这一支持公益组织发展方法的？兼论中国公益的特点

第二，我们日常的文化和公益有本质上的冲突。我们日常的文化特别讲求“会做人”、“一团和气”。这种文化当然有好的一面，但是公益是要实事求是的，是要讲批评和自我批评的，和一般“世俗的”组织很不一样。很多公益组织的核心骨干和创始人在创业期经历了很多困难，在最困难的时候，他们不曾离去。但是随着组织的不断发展，他们心里慢慢装满了对组织和创始人的不满。日常工作中有“办公室政治”，公益组织也不能避免。没有真诚、勇敢、尊重这些价值观支撑（我们日常的文化中不流行，不代表我们老祖宗的文化里没有，比如 儒家的“思无邪”、“心正意诚”等），只是话不说全、揣摩领导意图、表面乐意心里不乐意，会让组织成员之间勾心斗角、乌烟瘴气。很多职场人会选择忍气吞声，但是公益人不会。因为公益人不是因为胡萝卜和大棒而做公益，而是自己的心。心里不痛快了，他们会马上离开。而核心骨干的流失，无疑是组织的重大损失。

第五，企业始终是捐赠的大头，公益组织却始终很难拿到他们的捐赠。据《中国慈善捐赠报告》显示，2015年-2019年，国内社会捐赠总规模连续多年超过千亿元，平均增幅超8%。其中，企业捐赠占比始终保持在60%以上。照这个比例，绝大多数公益组织收入来源的大部分都应当来自企业捐赠，但事实远非如此。这里有很多经济的、政治的、社会的客观原因，但是公益组织自身原因也是一大问题。首先是语言不通。很多公益组织在向企业劝募时，会习惯性地删减（应该有的，没写上去）预算项。因为企业经常问“你们是做公益的，为什么还要钱呢？”这时公益负责人不知道如何有效组织语言，又是讲《慈善法》，又是搬出哪位权威专家的论述，越讲越复杂。如果能够说“我们做预算时采用‘成本覆盖模型’”，就能立刻把这个问题讲清楚。所有的项目书、筹款方案都是给资方看的，但是不懂资方语言，总是鸡同鸭讲，让公益人吃了大亏。其次，公益组织打铁自身却不硬。拿项目管理来说，企业无论做甲方还是乙方，都对项目管理拥有成熟的经验。在这个方面，他们可能比很多公益组织还要专业。他们一看项目书就知道这家公益组织值不值得合作。如果公益组织不能顾及资方的需求，只能是“化缘”关系，而不是合作关系。把这两个关系的资金量一对比，是天差地别的。