4月在北京,和嘉宾派的同学们一起拜访了依文集团,本来去之前没啥期望,因为原来完全没听说过这家公司……但交流的收获很大,这家做服饰起家的公司,在产品创新上可谓多点开花,千姿百态,让人脑洞大开,从这个视角,聊聊依文都有哪些产品,作为回顾。
那天去北京园博园,下车第一眼看到的就是这个依文城堡,据说是园博园建设后期资金不足,然后和企业合作的结果,所以,这里是个办公楼,是个景点,是个展示店,也是依文的一个产品。
1994年就开始创业的董事长夏华给我们做了分享。
作为一家服装企业,一开始的产品显然是衣服,成衣,没什么好说的。然后,通过多品牌的策略细分市场。门店(直营和加盟都有),作为和终端用户互动的界面,也是很重要的一部分。
时间一晃过去10年,2003年的非典来了,依文碰到了巨大的挑战——商场的几百家门店里没顾客了,资产全部成了负债,怎么办?用户不来店,厂家就上门。联想起2015年前后大火的各种上门O2O,我们知道,低客单价的上门是覆盖不了成本、玩不转的。于是,依文开始针对高净值人士,比如企业家,做上门量体裁衣的业务,进一步扩展出了高定和时尚管家的概念。这时候,产品就从卖实物扩展到了卖服务,从卖衣服扩展到了卖穿搭解决方案,比如柳传志一家以及联想的高管就是依文的典型客户。管家业务的获客,其实也很难真的到高端人士的家里,而他们经常出入的机场贵宾厅、酒店行政酒廊、大型会议嘉宾休息室都是很好的触点。另外一个优势,是管家属于无库存业务,要知道库存对服装行业来说可是很头疼的事情。如今,依文在这个业务上通过会员制、充值卡的模式在推进,据说最低门槛的卡已经降到了1万起步。这些管家服务的客户,很多都是企业主,他们的企业,自然有职业装的需求,接下来,有趣的事情发生了,2B的市场打开了。银行、保险公司、运营商、航空公司的工作服、校服、快递员/外卖小哥的制服……乃至大型活动的服装,诸如奥运会、国庆阅兵的游行方队……当然,能拿到这样的订单,意味着依文的核心团队也不是一般战士。管家服务是可以平台化的,比如,可以把面向用户侧的“管家”这个角色开放给第三方,提供培训等相关支持,让管家成为一种灵活就业岗位、让线下店面里的店员也具备管家能力。服装生产本身,自然也可以平台化。想清楚整个供应链、生态网络里都有哪些角色、各自有什么样的权责利、彼此间的信息、物料、资金怎么流动,然后选择某些节点开放。比如,工厂(生产能力)可以开放、卖家(销售能力)可以开放、设计师(设计能力)可以开放。美团有一次采购外卖小哥的制服,本来想找几家像依文这样的服装公司招标,再决定和谁合作,后来发现依文自己就有面向众多生产厂家的招标能力,于是就直接和依文合作了。2020年新冠期间,依文依靠平台能力迅速满足防护服生产的特殊需求,峰值产能达到10万件/天,这种业务虽然经济价值不高,但其社会价值、政治价值超乎寻常。平台化的过程,按照夏华的说法,是从企业要素到产业要素,从管理竞争到管理合作。主线之外,依文的手工艺人平台也很有意思。消费端,对接对民族文化感兴趣的消费者;生产端,融合了诸多元素,大山里的手工艺人 + 设计师抽象民族传统美学纹样并IP化 + IP赋能服饰以及各种周边消费品 + 线下跨界场景的打造 + ……类似创意,还有很多,反正给我的感觉是“玩起来了”。民族文化这件事,目前还不大,按照夏华的说法,企业家不能只关注事情的收入和成本(这是CFO、职业经理人应该去关注的,是成熟业务的思考模式),而应该关注事情的内在价值和时间友好性,其实也就是要去探索第二曲线,深表认同。时间友好的事情,就可以用时间来做护城河,我一直说,所有的竞争优势,都只是领先了多少时间而已。三个月就很紧张,整天鸡飞狗跳;三年就有明显优势,可以稳扎稳打;十年就是个说出来也不怕别人抄,别人也抄不了的事情;三十年就只能靠教育,靠下一代人了。稍微回顾一下,依文做了这么多,结果如何(据说他们现在的年销售额在百亿人民币量级)?当然大部分都不会成功,这是创新的特性。但我知道的是,在这个时代,机会是试出来的,首先得试,关键在于谁能更低成本的做实验。打个比方,以前做产品,有点像固定靶射击,仔细瞄准(目标市场)再扣扳机是有意义的,VUCA时代做产品更像对着一片迷雾打猎,对着有动静的大概方向先扫一梭子子弹,听听有没有惨叫再调整,这时候的关键变成了谁的子弹更便宜。我推崇的低成本创新方法论,就是在探索更便宜的子弹。一句总结依文的使命:让都市读懂大山,让未来读懂过去,让世界读懂中国。一句总结人生的态度:事业有声有色(而不是大),生活有滋有味,做人有情有义。苏杰(iamsujie),前阿里产品经理,写过《人人都是产品经理》系列共4本书,现在做创业者服务,良仓孵化器创始合伙人,也是产品创新独立顾问。如需产品经理/产品思维/产品创新相关领域的培训咨询服务,欢迎联系下面这个微信(i13758212411)。