4月在北京，和嘉宾派的同学们一起拜访了依文集团，本来去之前没啥期望，因为原来完全没听说过这家公司……但交流的收获很大，这家做服饰起家的公司，在产品创新上可谓多点开花，千姿百态，让人脑洞大开，从这个视角，聊聊依文都有哪些产品，作为回顾。
那天去北京园博园，下车第一眼看到的就是这个依文城堡，据说是园博园建设后期资金不足，然后和企业合作的结果，所以，这里是个办公楼，是个景点，是个展示店，也是依文的一个产品。
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1994年就开始创业的董事长夏华给我们做了分享。
作为一家服装企业，一开始的产品显然是衣服，成衣，没什么好说的。然后，通过多品牌的策略细分市场。门店（直营和加盟都有），作为和终端用户互动的界面，也是很重要的一部分。
时间一晃过去10年，2003年的非典来了，依文碰到了巨大的挑战——商场的几百家门店里没顾客了，资产全部成了负债，怎么办？用户不来店，厂家就上门。联想起2015年前后大火的各种上门O2O，我们知道，低客单价的上门是覆盖不了成本、玩不转的。于是，依文开始针对高净值人士，比如企业家，做上门量体裁衣的业务，进一步扩展出了高定和时尚管家的概念。这时候，产品就从卖实物扩展到了卖服务，从卖衣服扩展到了卖穿搭解决方案，比如柳传志一家以及联想的高管就是依文的典型客户。管家业务的获客，其实也很难真的到高端人士的家里，而他们经常出入的机场贵宾厅、酒店行政酒廊、大型会议嘉宾休息室都是很好的触点。另外一个优势，是管家属于无库存业务，要知道库存对服装行业来说可是很头疼的事情。如今，依文在这个业务上通过会员制、充值卡的模式在推进，据说最低门槛的卡已经降到了1万起步。这些管家服务的客户，很多都是企业主，他们的企业，自然有职业装的需求，接下来，有趣的事情发生了，2B的市场打开了。银行、保险公司、运营商、航空公司的工作服、校服、快递员/外卖小哥的制服……乃至大型活动的服装，诸如奥运会、国庆阅兵的游行方队……当然，能拿到这样的订单，意味着依文的核心团队也不是一般战士。管家服务是可以平台化的，比如，可以把面向用户侧的“管家”这个角色开放给第三方，提供培训等相关支持，让管家成为一种灵活就业岗位、让线下店面里的店员也具备管家能力。服装生产本身，自然也可以平台化。想清楚整个供应链、生态网络里都有哪些角色、各自有什么样的权责利、彼此间的信息、物料、资金怎么流动，然后选择某些节点开放。比如，工厂（生产能力）可以开放、卖家（销售能力）可以开放、设计师（设计能力）可以开放。美团有一次采购外卖小哥的制服，本来想找几家像依文这样的服装公司招标，再决定和谁合作，后来发现依文自己就有面向众多生产厂家的招标能力，于是就直接和依文合作了。2020年新冠期间，依文依靠平台能力迅速满足防护服生产的特殊需求，峰值产能达到10万件/天，这种业务虽然经济价值不高，但其社会价值、政治价值超乎寻常。平台化的过程，按照夏华的说法，是从企业要素到产业要素，从管理竞争到管理合作。主线之外，依文的手工艺人平台也很有意思。消费端，对接对民族文化感兴趣的消费者；生产端，融合了诸多元素，大山里的手工艺人 + 设计师抽象民族传统美学纹样并IP化 + IP赋能服饰以及各种周边消费品 + 线下跨界场景的打造 + ……类似创意，还有很多，反正给我的感觉是“玩起来了”。民族文化这件事，目前还不大，按照夏华的说法，企业家不能只关注事情的收入和成本（这是CFO、职业经理人应该去关注的，是成熟业务的思考模式），而应该关注事情的内在价值和时间友好性，其实也就是要去探索第二曲线，深表认同。时间友好的事情，就可以用时间来做护城河，我一直说，所有的竞争优势，都只是领先了多少时间而已。三个月就很紧张，整天鸡飞狗跳；三年就有明显优势，可以稳扎稳打；十年就是个说出来也不怕别人抄，别人也抄不了的事情；三十年就只能靠教育，靠下一代人了。稍微回顾一下，依文做了这么多，结果如何（据说他们现在的年销售额在百亿人民币量级）？当然大部分都不会成功，这是创新的特性。但我知道的是，在这个时代，机会是试出来的，首先得试，关键在于谁能更低成本的做实验。打个比方，以前做产品，有点像固定靶射击，仔细瞄准（目标市场）再扣扳机是有意义的，VUCA时代做产品更像对着一片迷雾打猎，对着有动静的大概方向先扫一梭子子弹，听听有没有惨叫再调整，这时候的关键变成了谁的子弹更便宜。我推崇的低成本创新方法论，就是在探索更便宜的子弹。一句总结依文的使命：让都市读懂大山，让未来读懂过去，让世界读懂中国。一句总结人生的态度：事业有声有色（而不是大），生活有滋有味，做人有情有义。苏杰（iamsujie），前阿里产品经理，写过《人人都是产品经理》系列共4本书，现在做创业者服务，良仓孵化器创始合伙人，也是产品创新独立顾问。如需产品经理/产品思维/产品创新相关领域的培训咨询服务，欢迎联系下面这个微信（i13758212411）。