面对危机，组织要明确自身的增长战略和路径，以内在的确定性来应对外界的不确定性。
撰 文 | 尹晓琳
责 编 | 彭海燕
“温斯顿‧丘吉尔曾说过‘永远不要浪费一场好危机。’我一直在思考我们可以从这些挑战中学到什么，如何让百胜中国变得更强大。我的体会可以用三个字母总结：RGM，这是我们的主心骨。RGM即代表我们最重要的领导岗位——餐厅经理 (Restaurant General Managers) , 也代表我们的战略框架——韧性 (Resiliency) 、增长 (Growth) 和护城河 (Moat) 。”百胜中国首席执行官屈翠容表示。
2021年财报显示，百胜中国总收入为98.5亿美元 （约合626.65亿人民币） ，同比增加19%。尤为值得关注的是，当不少餐饮企业因疫情收缩规模时，百胜中国仍然坚定地高速高质开店，门店总数截至3月底已超过12000家。但是随着2022年疫情的爆发，消费的下探、成本的压力无疑为餐饮行业带来更大的挑战。作为蝉联四年“中国杰出雇主”的百胜中国，如何在保护员工安全健康、保障顾客餐饮供给，推动业务逆势扩张之间找到支点，带领45万员工从疫情突围而出？在灵活机动的战略战术背后，有何组织进化密码？《中欧商业评论》采访了百胜中国CEO屈翠容女士。
百胜中国CEO 屈翠容 女士
组织韧性：敏捷应变，及时响应
过去两年多，疫情的不确定性给餐饮行业带来了多重打击，这也让拥有超过一万家门店的百胜中国面临严峻的挑战。作为中国头部餐饮企业的掌舵人，屈翠容过去两年里提到最多的就是“韧性”。
“我一直坚信，在商业环境中能够生存下来的，不是最强大的，也不是最聪明的，而是拥有韧性，能够快速反应，适应变化的企业。”屈翠容表示。
“百胜中国旗下拥有8个品牌和20多个市场分公司，每个品牌还处于不同的发展阶段。因此，我们的决策链必须快，决策质量必须高，否则无法做到敏捷应变和及时响应。在百胜，我们采取品牌主导，充分授权的模式；共享服务部门提供专业的支持；越靠近一线的问题，越要授权市场和一线人员作主，他们才是每天和顾客打交道的人，反应更快速，更知道问题出在哪里。经过疫情期间的历练，我很自豪地看到各个团队已经有能力定制自己的策略方针，根据外部环境变化，快速落地应对方案。”
坚韧的组织塑造了百胜中国强韧的商业模式，更培育了难以复制的核心竞争力，包括产品创新、开发能力、供应链管理和数字化能力，为其打造了牢不可破的战略护城河。其实不难发现，百胜中国还有“强大的应对风险和挑战的驾驭能力”，这样才可以在关键时刻处变不惊，从容应对。疫情期间，当堂食关闭时，各品牌在短短几天内就启动社区团购、推广新零售、大幅减少菜单品类等方式，有效地部署有限的资源以服务更多顾客。供应链系统协调全国的物流网络，保证充足的物料供应。
同时，公司克服运力和物资的困难，为10,000多位上海的全职员工送去爱心大礼包，并优先给抗疫一线工作人员供餐，为抗疫贡献绵薄之力；同时联合中国扶贫基金会和腾讯公益基金会为7000多位困境老人为送去营养方便的餐食；并在五一劳动节发起“万份心意 万分感恩”系列公益活动，准备了3万多份感恩礼包致敬全国援沪医疗队，再次彰显企业的担当和温度。
2022年4月，在受疫情严重影响的上海，公司凭借10%-15%的门店保持营业，实现了封控前40%-50%的营业额。这正是各部门通力合作，坚守在餐厅、在路上、在后方全力以赴为业务保驾护航，得之不易的成果对于组织而言，无疑是危机中的一针强心剂，对士气也是极大的鼓舞。
“组织的韧性还体现在强大的造血和输血的能力。我们的餐厅遍布全国1700多个城镇，大家就像兄弟姐妹，一个人生病了，其他人负责赚钱养家，等他病好了，又可以回来一起打拼。有了这份底气，我们就可以从容面对各种困难。”
在任何企业的成长过程中，危机无可避免。对管理者而言，必须时刻保持居安思危的心态，潜心打造组织韧性，才能在危机到来时料敌于先，在市场和竞争对手反应之前先发制人。
信心和创新：以内在的确定性应对外在的不确定性
“面对危机，我们必须要坚定信心，明确自身的增长战略和路径，以内在的确定性来应对外界的不确定性。同时，很多企业无法挺过危机，除了现金流问题，更深层次的原因，是没有持续为客户创造价值的创新能力，无法抓住快速变化的市场需求。”屈翠容表示。
百胜中国的愿景是成为“全球最创新的餐饮先锋”，如何在快速奔跑的同时既稳健又不断创新？在屈翠容看来，组织和文化建设是最重要的事情之一。“未来，百胜中国要以更快的速度实现2万家门店的目标，要用几年时间完成过去30年的任务，比任何时候都需要一支‘上下同欲’的团队。‘思想产生信仰，信仰产生力量’，这是我们赢得下一回合胜利的核心竞争力。”屈翠容表示。
百胜中国的“创始人精神”文化包括“仁心正行、为客疯狂、RGM No.1、敏捷创新、求知若渴、攻坚致胜”。其中，创新文化是推动组织成长的重要驱动力。
首先，在创新的心态上，屈翠容鼓励大家要经历“无山、有山、无山”三个阶段。“在无山的阶段，先要自我否定，假设自己是无知的，用开放的心态接受各种知识，不要带着过去的主观经验去否决和批判。看过了外面的风景，我们就到了有山的阶段，看有哪些内容可以真正运用在百胜，形成新的know-how。最后，我们还是要回归到无山的状态，永远保持空杯心态，愿意拥抱创新的事物。”
其次，在创新的过程中，百胜中国鼓励员工勇于打破框框。疫情也帮助公司更好地看待创新，屈翠容总结的经验是：“在安逸的时候，大部分公司往往缺少紧迫感，会用很多条条框框束缚创新的想法。但遭遇危机时，企业的命运交在我们的手中，这时就能看清，哪些约束是合理的，哪些约束是要改变的。我们的创新思维更开阔了，执行力也更敏捷更强大了。”
最后，在创新的分工上，总部侧重打造创新的原型，包括可盈利的商业模式以及创新产品等；市场则重点进行pilot测试，并快速规模化地落地；一线员工则侧重敏捷执行，不断优化细节。百胜中国相信“智慧在民间”，鼓励自下而上的Know-how打造。2021年，百胜中国旗下品牌更多地结合地方风味，弘扬中华传统美食，比如肯德基在全国各地进行地方特色名小吃的探索，包括福建的肉燕、武汉的热干面、杭州的小笼包、北京的炸酱面、河南的胡辣汤等；必胜客也推出中西合璧的西冷牛排刀削面。这些地方创新菜品经过当地测试成功后，再通过总部进行更大范围的推广。
创新就是最好的传承，在几代人百胜人的努力和付出之上，在传承中实现创新，不断突破新的挑战与困境，才能基业长青。
文化内核：重视一线，餐厅经理第一
作为一个大型组织的CEO，屈翠容十分注重保持对一线的同理心。她坚信一句话：“跟前线脱节的那一天，就是公司开始下滑的那一天。”总部设计的每一个活动，都要考虑一线伙伴的实行难度。因为公司的每一个指令，都会被复制40多万次。
在百胜中国，总部被命名为“Restaurant Support Center”，意即“餐厅支持中心”。“我们通过组织架构设计，将RSC定位在为一线解决问题，让每一位员工都能很容易的就把事情做好。”屈翠容说。
这种“为一线服务”的精神更是体现在其“餐厅经理第一 （RGM NO.1） ”的企业文化中。RGM No.1是百胜中国激活人才潜力、领先行业的重要秘诀之一。餐厅经理担任着公司最重要的领导岗位，在服务顾客、培训员工、推动业务增长上发挥着不可或缺的作用。
“每一家餐厅都是在我们餐厅经理的照料下成长起来的，他们也是百胜的生命力所在。我们会用一些指标来衡量一家餐厅的成功，但成功的关键，在于餐厅经理有没有把它当作一份事业在经营，有没有主人翁的精神。”
公司每年举办大型餐厅经理年会，把万名餐厅经理聚集在一起，为他们的成就和付出喝彩，这是餐厅经理独有的一份殊荣。即便在疫情期间，公司也坚持举办线上年会，保持团队高昂的士气和凝聚力。此外，作为杰出雇主，百胜中国还为餐厅经理提供全面的关爱计划，包括股票激励、百万医疗险、全家福健康保险、住房补贴。
“时代的一粒灰，落在个人头上，就是一座山。作为CEO，我的首要任务，就是用百胜的屋檐，保护好每一位伙伴和他们的家人。”屈翠容表示，因此百胜中国在员工关爱方面持续投入，为餐厅经理们减轻后顾之忧。
人才和领导力：将军是打仗打出来的
“我们有很多管理者是从餐厅一步步成长起来的，不但拥有非常丰富的营运实践经验，还具有强大的战略思考及创新能力，能成为很好的领导者。比如肯德基中国总经理、首席开发官、首席供应链官、以及各个市场的总经理，都是从营运一路发展上来的。”看到每位有潜力的员工都能在百胜的发展体系中不断前行，不断传承，这让屈翠容感到自豪。
从加入公司的第一天起，每位百胜员工都有明确的培训计划和发展规划。对于营运人才的发展，百胜中国设有体系化的“接力棒计划”，不但确保快速开店需要的人力储备，也帮助刚毕业的人才快速成长，最快18个月内成为负责千万生意额的餐厅经理。这套系统被业内人士称为“制造核心竞争力的永动车”。
“每一次的危机也是发展人才的绝佳机会。我一直相信，将军是靠打仗打出来的！”对于覆盖全国1700多个城镇的百胜中国而言，新冠疫情带来挑战从未停歇，而公司已经在这场长达两年的危机中，积累了最宝贵、无法被复制的人员能力。“我经常提醒自己和团队：危机就在转角处。我们不知道下一个危机什么时候到来，但我们要确保当它到来的时候，有足够的应变能力转危为机。这对企业的长期发展，对员工的职业竞争力，都至关重要。”屈翠容表示。
企业史学家钱德勒说，战略决定组织，组织跟随战略。百胜中国也是如此，以RGM战略 （Resiliency坚韧、Growth成长、Moat护城河） 为导向，组织服务于企业竞争力，表现出快速应变、及时响应的韧性。
