内部人才选拔机制优劣：
优点：
1）比较了解候选人的长处和弱点；
2）被提升的组织内成员对组织的历史和发展比较了解；
3）可以借此激励被提升的人员更加努力地提高自身工作水平；
4）可以激励组织内其他成员工作士气，使其有一个良好的工作情绪；
5）使组织内对成员的培训投资取得回报。...展开全文c

每种方法都可能有好处，具体用什么方法，得看企业的情况，包括行业状况、发展状况、规模实力、组织文化、内部人力资源情况等等。如果可以内部晋升，当然对士气有好处，但内部缺乏资源，或想引进外部鲶鱼，空降人才也可以。总之，不存在两三句话可以回答完美的标准答案。 ​

如何提选拔公司内部人才？很多时候，企业迫切需要非常有经验、拿来即用的人才，而且既要熟悉企业业务、管理模式，又要有足够的忠诚，这种人才最适合从内部进行提拔。因此，人力资源经理在寻找外部人才的同时，不妨把目光更多地投向内部，采用内部提拔的形式择优录取优秀人才。

随着人才竞争的日益激烈，很多企业将目光瞄准了企业内部。这种自给自足的人才供给模式具有明显的优势：降低了用人成本，有利于企业留住人才，尤其是中高端人才。在那些世界名企中，很多企业较高层的岗位或关键性的岗位，基本都是通过内部提拔来补位的。那么，人力资源经理应该如何做好内部提拔工作呢？可从以下三个方面入手。 1.分析企业用人现状 企业是由许多不同等级的工作岗位组成的，从下到上，每个等级的工作岗位数量依次递减，形成一个金字塔。例如，一家5000人的企业，可能有4000多名员工处在最底层，处在最顶层的只有少数几个人，甚至只有一个人。通常，企业只在最底层的少数几个入口处从外部劳动力市场招人，其他的职位一般都是从内部提拔。通常来讲，企业需要从内部提拔的情况有以下几种： （1）某主要职位或关键性职位由于突发情况产生空缺的； （2）成立单独的公司或部门，需要更多一把手的； （3）现有的岗位人员不称职、犯重大错误需要更换的； （4）由于岗位原有人员晋升形成空缺的； （5）机构调整形成空缺的； （6）在计划之中的人才储备，供将来发展之需的。 2.分析可能影响内部提拔的因素 在明确职位需求的基础上，分析可能影响提拔效果的因素。例如，充分考虑外部的人力资源市场、同行业企业以及招聘渠道等因素，充分考虑企业内部用人需求与内部人才供给现状以及招聘的程序和相关政策。 3.建立内部选拔程序 即便是内部提拔，也需要一套严格的选拔程序，本着公平、公正、公开的原则进行选拔。由于内部提拔的特殊性，选拔时更需要按照流程办事，避免引起内部纷争，削弱整体优势。内部提拔通常有...展开全文c

我个人以为:企业本身就是一个多部门组合联动体，企业内部也存在不同领域不同方向不同层次的人才，而这些人才的选拔调用如何才能更科学，更有利于企业的发展呢？

我认为主要有这3个方面:
1，不同部门不同层次的人才的选拔标准要差异化考量，不能一概而论。比如生产部门的人才应该主要由生产安全和产量两方面来衡量、销售部门的人才应该主要由业绩来考量、……创新性人才的选拔就更加个性化，总之一个领域一个部门的人才有属于他们的衡量标准，作为一个企业不能光靠一套定死的标准来选拔人才
2，选拔有标准、标准要贯彻。作为企业的管理者或者是人力资源管理部门，不仅要根据不同部门的不同选拔标准来选拔人才，还要把这些选拔标准规范化形成公司人力资源管理人才晋升的指导文件，不能因为今天某个员工因为哄老板开心了老板就给他升职，这无疑会打击真正的人才
3，敢于提拔新员工。在既定的考核标准下，只要是符合人才要求对企业发展有利的员工就应该大力提拔，不能因为工龄资历等问题阻碍晋升，只有这样，企业内部的人才才能够崭露头角，更好地为企业发展出力，保证企业发展的活力 ...展开全文c

对于大企业来说，指任相当普遍，有权的领导经常会这样做，因为他们信任那个人，并且他也有这样的能力。而且企业中的良才很多，在里面指任就可。对他们稍加培养以后，让他们在新岗位上锻炼，到了一定时候自然水到渠成。有的岗位提干，先在企业里抽选出适合的候选人然后再选举，这种方法最公平，相当可行。然而举荐这种办法，如果多人举荐一人，也就是说被举荐人是公认的，这肯定可行。在举荐这种办法里有时会存在一种弊端，就是自己人举荐自己人，那么高层领导在做决策时可能会选择信任的举荐人的被举荐人，这样就可能错失良才。再次，有些领导岗位在公司里实在找不到合适的人，竞聘也是一个不错的办法，选择有多年工作经验的，性格和他人和得来的，人品好的人，总之领导能看中的人来充当。在小企业里，情况就有所不同了，很多企业都用了自己的亲信，他们大多数是指任的，选举也比较少了。像在这样的家族企业里，举荐和竞聘就更少了。除非亲信走了，留下领导岗位，他们才会指任外人，当然这些外人也有这样的能力。先用能人，再用亲信朋友就相对少了。看到我答案的人，谢谢你们！ ...展开全文c