李云龙：黑天鹅事件之后，如何发掘增长新机会？

我们会特别高频的遇到黑天鹅事件，所以希望大家能构建一种能力去应对这样的黑天鹅事件。今天分四个部分跟大家分享。

当一个黑天鹅事件出现时，有没有一个工具能够迅速的让自己去分析一下，我的企业处在哪里？又有哪些企业或行业处于利好的状态？如果我处于特别差的状态，我是把它抛掉还是说我可以跟一些现在能够受益的行业合作，迅速占据红利？

给大家一个特别简单的象限工具。象限的横轴是疫情对行业的长期/短期影响，纵轴是受益/受损。大家可以用这个工具做一个梳理。

象限里边最多的企业、行业属于短期受损，比如酒店、乳制品、白酒、房地产、啤酒、保险、汽车行业。

以白酒为例，过年聚会经常喝，今年没有聚会就没法喝了。但是疫情过去之后，会有大量的聚餐场景出现，那时候就会反弹回来，所以并不是一个长期受损的行业。

长期受损也有一些，比如野生动物售卖。

评估自己所处的位置

在一个黑天鹅事件出现时，我们要首先评估一下自己，在黑天鹅事件当中处于哪个位置？这是一个三角模型，叫评估影响，分为信息层面、心理层面和物理层面。

信息层面。你可以用外部、内部评估一下对自己的影响，是长期还是短期，对你是重要的还是不重要的，变化的还是不变的，是正面还是负面。

心理层面。很多人这段时间可能都度过了一个从恐惧，到可能慢慢放松警惕等等。这种心理状态是正常。

我们处于哪个阶段，在每个阶段如何快速的突破？在物理层面，我就要决定，我这个企业到底放弃还是把它救活？

做决策，调整目标

在评估影响做决策，调整我们的目标的时候，我想请大家一定要问自己决策三问。

我是不是要活着？不一定所有的公司都是要活着的。很多公司刚过完年回来后就把公司解散掉了，我觉得无可指摘。如果你像刚刚讲的那样评估一下，长期还是受损，你的企业可能就要死掉算了。

以餐饮和文娱行业为例，餐饮是社会刚需，一定是被需要的，政府也没有限制它，只不过没有顾客。一旦疫情解除，餐饮肯定会快速恢复起来。

但像KTV、轰趴，它是娱乐行业，政府禁止开业。你评估一下，如果政府禁止开你开业6个月，企业根本活不到6个月之后，那还不如现在死掉算了。赶快做一下清盘，还有一些钱可以发给员工让他们早找出路，还可以给自己留一些钱，下次创业用。

有几个模型，比如PEST模型、波特五力模型，这都是我们在做咨询的时候经常用到的模型，大家可以用它来衡量一下自己。

波特五力模型主要是用来衡量你的行业竞争态势。衡量一下疫情之后，你这个行业会出现什么样的变化，包括你的替代品、新进入者、竞品、供应商议价能力、购买者的议价能力。

你可以拿它来分析一下自己的企业，才能找出我们刚才那几个问题的答案。不能拍脑袋，你要有一些工具、方法，还有标准来评估自己。

当一个黑天鹅事件出现时，我们看这个事情，跟我们自己是否相关。这是一个分析模型，也是4个象限，横向分为跟我相关和不相关的，纵向分为未来变好、未来变坏的。

我们把自己的企业往这里一放，如果在右上象限，怎么做？快速发展起来。我有一个朋友，做药店的生意，疫情对他们是一个10倍速变好的生意。他们一年之内有大量的开店的计划。

所以，一旦发现这件事情，市场对你这个行业或企业有利好，快速加入，然后夺命狂奔就好了。

如果我们在左上象限，未来变好但跟你不太相关，我们保持关注，也许对你未来就是有帮助的。现在很多人都觉得5G、人工智能可能跟自己没有太大的关系，但你一定要知道它未来是10倍数变好的，对它保持一些关注。

建议哪怕是一些传统行业，你也要关注一些新的消息。有可能真正出现对你行业利好要素的时候，你能第一时间抓住。

左下象限，就是跟你不相关，有变坏的，你无视他就好了！右下象限，相关且变坏。如果未来10倍速变坏，不如现在就死掉。

你把你的企业往这样一个模型里一套，你就很清楚应该做什么样的决策。在这段时间我们应该把自己的核心资源聚焦在核心业务上，注意营收，要知行合一。

快速盘点你的现金流

在疫情刚刚发生的时候，盘点一下公司现金流，算一算自己的公司如果一分钱不挣还能活多久。 

盘点你的资产、负债，还有现金流，做最好、最坏、中间的三种打算。盘算出的现金流、应收应付，是我们做刚才那个决策最好的、最基础的一个依据。

当然一定要有Plan B，给自己留一个后手。

每逢大事有静气

要心先定，再思考转危为机的方法。我原来一直想锻炼一个能力叫每逢大事有静气。当一个危机事件忽然来了，能不能让自己安静下来？

只有让你的心安静下来，你才有可能做出理性的决策。觉得很乱、很燥，那时候你是很难做出准确的决定。

所以建议，各位创始人、CEO、老板把你的心静一下，我给大家一个特别好用的建议：

哪怕再难的事情，你把它写下来，拿一张纸1、2、3、4，你相信我，只要你把它写下来，看着他，这时候你就会把你的主体跟你的事情的客体给分离开了，一下你的压力就会减少50%。

构建你的核心竞争力

第一，构建长期的竞争力。第二，无论外部增长与否，它都可以增长。我们称之为核心竞争力。

可口可乐的核心竞争力是什么？是品牌。可口可乐有一个特别知名的故事，它的CEO说：“哪怕我可乐的公司，所有的厂商、所有的工厂都被烧掉了，我也可以能够在三个月之内重建可乐。”

我们不要被网上的爽文误导，以为可乐的核心竞争力是配方，这个配方只有三个人知道，这三个人还不能同时坐飞机，因为同时坐飞机如果死掉了，配方就没了。

配方根本就不是核心竞争力，可口可乐的秘密就是它的品牌。哪怕它的生意因为某种程度上不能做，它还是可以不断的去夯实它的品牌。

所以，第一个要找到你的核心竞争力。第三部分会教大家一个方法，怎么去找到你的核心竞争力。

杠铃策略

第二个是应对反脆弱的能力，杠铃策略。我们在选择策略的时候，可能有低风险、中风险还有高风险。我们要拒绝选择中风险。

低风险意味着低回报，高风险意味着高回报，两种有一种对冲的机制。当一个危机出现的时候，你就会有一个应对它的方法。这个大家可以看《反脆弱》那本书。

试错策略

以较小的代价，然后去不断的试错，构建一些新的方法、新的产品。

现在可能很多企业都遇到了疫情，线下生意做不了了。我要快速的做一些创新，能不能找一些新的方法？这时我们就可以用一些试错的方法去做，怎么试错，第四部分给大家讲。

来自于创新大师熊彼特，意思就是把你所从事那个行业所有的要素进行一步步的拆解，拆解到各种要素的时候，你能在里面发现你自己的能力在哪里，从而找到你的核心竞争力。

给大家举个例子，特斯拉的创始人埃隆·马斯克。马斯克做过最知名的两件事情，一个是特斯拉汽车，一个是Space X，他把火箭发到了火星上去。

这两件事其实技术上都是成熟的，无法实现商业化的核心难点是成本控制。特斯拉最难控制的成本是电池，他怎么控制成本的？

不断的进行要素的拆解，最后他拆解到电池是铝、钠、钢、铁，这些要素组成。拆到这个程度，把这些要素价格一算，差不多是原有电池的1/10。

把这个要素重新组合一下，然后用一个操作系统把它们连接在一起，组成新的电池，成本就大大的降低了。

给大家讲这个案例是想就告诉大家，把你自己的产品按照最小单元不断去拆解，往往你的核心竞争力就能够找到。

供需连拆解要素模型

有一个拆解要素模型叫供给、需求和连接，是我们拆解行业要素，商业模式的一个方法。

我们拿三个英语教育机构，VIPKID、新东方旗下的迈格森、还有英语流利说，给大家做个举例。这三个公司都是从事素质英语教育行业。

我们分别从需求侧、供给侧、连接侧拆解了一下，大家看下图：

VIPKID这家公司，标星的这些是VIPKID有的，没有标星的那些空格就是这个行业可以做，有机会，但还没有做的。在标星的里面它就可以挖掘自己的核心竞争力在哪里。

符不符合刚才我说的那两个标准：可以构建我的长期竞争力；不管外部增长还是不增长，都可以去增长。

再看迈格森：

英语流利说：

当这样一张图出来后，你就能对整个行业进行洞若观火式的观察。建议大家按这个方式，用供给、需求、连接把你的行业拆解一下。

当一个行业被你拆清楚之后，找自己的核心竞争力就很容易了。当我们能够拆解的维度越多，找到新的市场机会就越多。

建议收藏的拆解方式

刚才提供了供给、需求、连接三个不同的拆解角度，下面是每个角度里更细化的拆解方式，帮助大家去思考。这几页我建议大家收藏起来。

我们在需求侧，按照需求对象，可以拆成to B（对企业）、to C（对直接消费者）和to G（对政府）。如果to C走不通了，可能走to B，也可能to G。按这个方法大家一起拆解之后，你会发现很多的新的机会。

按照用户技术采纳生命周期，可以把用户分解成革新者、早期使用者、早期大众、晚到大众，还有落后者。

按用户需求，可以分为多快好省。疫情之前我们可能有一个需求特别重要——快。今天下单，恨不得明天早上8点之前就送到，但现在因为疫情，可能“快”就不是你最大的诉求了，有就不错了。

这些都是可以去拆解的角度，这些角度画出来之后，你可能会发现一些新的市场的机会。

按照供给来拆解。又可以分为：

接下来我们看连接端。连接的类型，到底是物流、信息流，还是资金流。比如在线教育机构，转变了连接方式。原来做教育是跟用户交互，交付是线下见面，但现在变成线上交付了。

线上原来是做信息流营销，做推广、广告、拉新、转介绍，现在不仅是营销流在线上，交付流也放到了线上。也就是说，把原来线下一个流程转变到了线上，这是转变的连接方式。

所以，按这些方法去思考，可能找到你那个行业的机会。

这是给大家教的第一个点，把你的行业、你的企业、你的产品，按照不同的方式进行拆解，拆完之后找到你的核心竞争力，找到核心竞争力后再在你的行业找到一些新的机会。

我现在假设两种场景。场景一是一个创业公司，刚刚创业，你要找新的机会；场景二是一个大公司，遇到了疫情，需要不断找一些新的发展机会去尝试，也就是刚刚讲的不断试错。

怎么试错？给大家介绍一个基本概念PMF，P（Product）是产品，M（Market）是市场，F（Fat）是匹配，市场跟产品匹配。这是我们创业或者说做一个新业务测试时的一个标准。

你的这个产品有没有被市场所需要？要符合PMF才验证得比较清楚。那么，在PMF阶段，就我们找新的市场机会的时候，是产品重要还是需求重要？肯定是需求更重要。

什么是好需求？

现在市场上那种大家都能看到的需求，早已经不是机会了。我们所说的需求是那些隐性的需求。这个需求你不确认在不在，你需要用一个方式把它给测试出来。

什么是好需求？给大家一个标准：你的产品很烂，用户一边骂你一边用你，这就叫好需求。

大家有没有想起哪个产品？最近被打一分的钉钉，是不是就是这样？用钉钉开会很卡，不断投诉你还在用。很多小学生给钉钉打一分，他还在用。

共享单车是不是好需求？一定是。小黄车那么烂，打不开，一骑没气了，坏的居多但你还在用它，对吧？它是一个好需求，只不过产品没有做好而已。

所以，先验证这个需求在不在，然后再去打磨产品，是这样一个关联度。

美团之前的合伙人叫王慧文，他说过一句话：早期业务如果需要做得尽善尽美才能发展起来，证明趋势没起来，真正趋势起来的时候，共同的特点都是产品很糙，也能快速获得消费者认同。

很多产品派的同学说：“我一定要把我的产品打造得尽善尽美。我极致，我要为用户负责。我不能推出一个95分的产品，我要推出100分的产品。”

错！大错特错！尤其是在验证市场需求的时候，就是不断试错的过程，需求比产品重要得多。被投诉没有关系，证明需求在。怕的是什么？你产品很好，没有人用。

PMF的验证方法和标准

给大家一个验证的方法，叫“快-来-钱”。

你一定要勇敢用钱去测试，大家愿不愿意为你的东西付费，不愿付费没有意义。对那些不愿意付费，但是天天光顾你的用户，不要多么珍惜。

一个常用你的产品，但又不想给你付费的用户也不是好用户。你把它屏蔽掉没什么可惜的。大家在这点上不用那么纠结。

明确一点，PMF是从0-1的过程，而增长是1-10的过程。切忌我们自己的产品在没有验证PMF的时候就去驱动增长。

接下来给大家讲一个今夜酒店特价的案例。它是一个什么产品？用户可以用这个产品在每天晚上6点以后，以一个更低的价格去买酒店的房间，大家很好理解。

对酒店来讲，如果这个房间今天晚上卖不出去，就相当于一分钱收入都没有，还不如以一个更低的价格卖出去。所以，它打这么一个点。

它要验证这个需求，会不会有用户愿意在6点以后以一个更低的价格买一个酒店的产品，但是要冒着订不上的风险。这个团队是怎么做的呢？

按正常创业或者说找一个新项目，这几步好像都没错，这就是我们刚才所说的那些产品导向的人的思路。这个公司上线带来了百万级的用户后，后来被京东收掉了。

他们还算很幸运，公司最后被京东买了。然而有大量的公司像他们一样思考问题，还没有走到那一步就已经死掉了。

第一步应该干什么？验证需求在不在。要验证需求在不在，我需要用这么长的时间吗？完全不需要，只需要一周就可以了。

所以完全可以用一周的时间把这个需求验证出来。大量的公司在推出市场之前，或在做创新业务的时候，不断去打破产品，不够好就再打磨，然后再推出去。

不需要。只要你把需求清晰的描述出来，然后用最简单的方法验证出来就可以了。

产品本身不重要，产品要完成任务才重要，而任务就是用户的需求。

张小龙，在微信开发一个新功能，做市场测试的时候说：坚持一个原则，当一个新的产品没有获得一个自然增长的曲线，就是用户如果不是自己来用然后发现它好用，我们就不推广它。

我们发现用户自增长的时候，就证明PMF成立了。如果能增长，再投资源花钱推广它，事半功倍。如果不能自增长，你把它淘汰掉。

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