阿米巴长制定部门目标的时候，必须融入自己的意志，然后与部门成员一起努力达成目标。

 

在制定部门目标的时候，有没有让部门员工共同参与制定目标，直接决定该部门的发展速度。部门的目标应能反映阿米巴长的想法、让部门的成员感到部门存在的意义和工作的价值。

 

该部门目标应当是一个能激起部门全体员工斗志的远大目标。就像运动员的目标是参加奥运会、登山家的目标就是挑战艰险的高峰那样，要制定一个远大的目标，并不断发起挑战，坚定阿米巴长自己的意志。

 

重要的是每个月都要持续坚持，超越自己。

 

针对销售额、产量、经费削减等具体课题，提出较高的数值目标，与部门成员共享，并引领全体成员共同努力，势必达成目标。

 

拥有远大的目标和为之奋斗的决心，再加上不断的努力，一定会带来丰硕的成果。

 

01远大目标早就强有力的团队

 

阿米巴长的使命是使公司交给自己管理的部门不断地发展壮大。为此，必须制定能激励部门全体员工为之努力的远大目标。

 

为什么必须制定远大的目标呢?

这是由于在人的成长过程中，设定目标是必不可少的。

 

让我们大家一起来思考一下体育竞技比赛的例子。比如，有两支足球队，A队的队长平时是以"在省运动会上获胜"或"参加全国运动会"为目标训练队伍，而另外一队的队长是以"只要开开心心地训练就行了"的心态训练队伍。如果这两支队伍互相比赛的话，哪怕最初的实力相同，经过1年的训练以后，请问哪支队伍会变得更强，会获胜呢?

 

答案是不言而喻的，肯定是 A队伍会成为绝对的强队而且胜。

 

因为只有树立远大的目标以后，队员才会为了哪怕是进步一点点而不断努力训练。进入国家代表队参加奥运会、获得奖牌的选手，一定都有严格的领队和教练，经常对他们进行批评和激励。通过这样严格的管理方式，他们才能忍受超乎常人的严格训练，只有克服了各种困难的选手才能加入国家队、拥有获得奖牌的机会。

放任只会让人妥协。

 

在设定目标时，如果有两种目标供选择

 

设立远大目标

 

设定"只要稍稍努力就能达成的目标"

 

那么人们往往会选择后者。但是，如果设定的目标轻轻松松就能达成，人们就不会感受到压力，也就不会成长。另一方面如果选择设立"远大目标"的话，那么为了达成远大的目标靠过去的按部就班、吃老本等做法是不行的。只有制定了远大目标的部门，才会锐意进取，思考应该做些什么，并付诸行动。这样一来就能提高个人的能力，甚至提高部门的整体实力。

 

以上两种不同的目标选择会在日后产生巨大的差距，选择怎样的部门目标完全是由阿米巴长的意志决定的。因此，如果阿米巴长真心为下属考虑，就应该铁石心肠，让下属们挑战更高的目标。

 

 

02与下属共享达成目标的意志

 

在阿米巴经营中，每月都要制定部门的数字经营目标，在制定目标时，往往容易暴露出阿米巴长内心的软弱。

 

例如，假设某生产部门制定的月度生产计划是2,500万日元，然后把2,500万日元的生产计划排产到日生产计划表一看，发现生产任务显得非常紧张，而且还有可能赶不上交货期。于是，阿米巴长往往把生产计划调整为2,000万日元左右，为本部门的经营留出余地。

 

但是，如果制定的月度生产计划是2,000万日元的话，那么最多只能完成2,000万日元的业务。而如果制定2,500万日元的月度生产计划，那么即使没有完成2,500万日元的目标，但可能也会完成2,400日元的业务。从结果来看，制定哪种目标会取得更好的结果呢?

 

毋庸置疑，答案是制定高目标会取目标会取得更好的结果。

 

制定目标的时候，每个人都希望制定一个够得着的容是成的目标。但作为阿米巴长，必须敢于制定挑战极限的进士目标，以此来鼓舞下属。

 

“能干的阿米巴长”甚至还会拜托营业部的阿米巴长给他的生产部追加500万日元的订单。然后，他会向下属宣布，“各位伙伴，这个月我们大胆制定了部门历史最高的3,000万日元的月度生产计划。大家可能会比较辛苦，但是让我们一起来挑战吧”。

 

这时，如果阿米巴长没有赢得下属的信任，那么他的号召就会成为一句空话。因为是阿米巴长的命令，所以下属们会说"知道了，领导"。但可能有不少员工内心会这样想"太不现实了，制定这么离谱的目标，怎么跳也够不着，怎么可能达成呢"。

 

 

 

只要大家不是发自内心地说"领导，知道了，我们一定会全力以赴、势必达成这个月度目标，一起加油吧"，那么，无论阿米巴长制定了多么远大的目标，终归都是纸上谈兵。

 

有些阿米巴长在制定月度目标的时候会问下属"我想把这个月的月度生产目标设定为3,000万日元，大家能配合我一起来达成这个月度目标吗?"当听到有员工回答说"我觉得很难"以后，他马上就会做出妥协"是吗?那我们还是把月度目标设定为2,500 万日元吧。"

 

在我担任KCCS公司总经理，经营手机无线基地的建设和维护等通信工程业务的时候，曾发生过这样的一件事公司的某个事业部的业务直到2002年度为止一直亏损（KCCS于1995年9月22日成立，意味着该事业部已经连续亏损了6年。——译者注）。

 

我认为必须尽快采取对策实现扭亏为盈，于是我实施了一系列的改革措施

 

我把与工程相关的各种费用制成一览表，并开发了运用阿米巴经营核算表就可以简单计算工程项目成本的管理工具。然后，在公司内部举办学习会，教会大家如何计算成本。

 

为了更进一步地开源节流，我把以前由事业部长审批的外包工程订单改为需要报请总经理审批，而且规定待签字的外包工程审批文件需要附上成本分析表，并告诉通信工程事业部门的技术人员，我只审批单位时间附加值4,500日元以的外包工程订单。

 

新审批制度实施以后，一开始提交上来的外包工程审批文件的单位时间附加值只有2,800日元左右，由于制度规定我不在单位时间附加值2,800日元的文件上签字，自然无法对外下达外包订单，于是，现场人员开始绞尽脑汁地思考如何提高单位时间附加值的利润。

 

事实上在经营手机无线基地工程业务中，大部分的作业工程都是外包给合作的施工单位。因此要想提高利润，只能开源节流要么削减外包费用，要么节约本事业部的部门经费。

 

由于新的审批制度规定我只审批单位时间附加值4,500日元以上的外包工程订单，而现阶段的单位时间附加值是2,800日元，所以该项目的阿米巴长必须把以前需要花费200个小时的工程时间缩减到100个小时以后才符合审批规则，才能拿过来找我签字。

 

缩短单位时间以后，单位时间附加值的确可以提高，但是如果过度地缩减直接工作时间的话，外包工程的比例就会相应增加，从而造成我公司数百名技术人员和施工人员无事可做。

 

即使营销人员拼尽全力获得5,000万日元的订单，假如工期设计为2个月100 小时，每月只有2个人工作的话，就根本不可能养活拥有 300人的通信工程事业部的所有员工。

 

像这样通盘考虑以后，该事业部的阿米巴长在控制外包比例的基础上，还会努力思考为了改善部门的经营业绩，我们还可以做些什么？既要确保事业的安全，又要全力消除浪费，缩短工期；同时，回归京瓷经营事业的原点，又对工程的操作步骤与内容、各工序的做法进行改善改良等彻底的改革。

 

经过这些努力以后，通信工程事业部的单位时间附加值的实绩提高到4,500日元以上。结果，从2001年度到2007年度之间，该事业部的实际利润成功提高了30多亿日元。

 

 

03拥有坚定达成目标的决心

 

现场管理者常常被上司要求制定一个高目标，重要的是阿米巴长本人如何回应。出乎意料的是，许多人没有认识到这件事的重要性。

 

例如，假设某个部门的月度数字目标是由阿米巴长和部门成员共同协商确定的。而且该部门的数字目标也反映了阿米巴长本人的意志，也是部门全体员工都能接受的数字目标。

 

为了获得上级领导部长的批准，在去向部长进行月度目标说明以后，部长说：“单凭这点数字目标还不够，再加上一点”，而且，该阿米巴长的任何解释都是徒劳的，于是只能接受部长的要求。

 

即使从部门"科"的现状和实力值来看，这个月度目标对于该阿米巴长来说已经过高，但是如果没有达到上级部门"部或公司的期待数字目标，那么，部长就会指出不足并要求重新提交。

 

这时应避免做出条件反射式的反应 要避免虽然自己不理解部长的指示，但还是迫于上级领导的压力被动地接受被强加的目标。如果阿米巴长的想法是"领导都这么说了，那么只能照做执行了"的话，后面对下属进行说明时就会缺乏说服力"各位伙伴，部长指出咱部门这个月的月度目标需要增加。部长真是不了解现场咱们部门的情况。可是我也是没办法，大家姑且一起先把月度目标修改一下再说吧。"

 

如果对下属这样讲，那么之前的部门所有员工为实现月度目标而积累起来的干劲就会一落千丈。可能部门当中有些小伙伴会表达一定程度的同情，说"当阿米巴长也真不容易啊""部长提出这样的要求也确实太没有道理了"，但不会有员工会产生"努力完成部门要求的新目标"的想法。

 

这样一来，新提出的部门目标就不再是真正意义上的目标。而且，一旦形成这样的工作气氛，达成月度目标就会变得极其困难。

 

那么，当上司提出超过自己预期的目标时，阿米巴长应该怎么对待呢?

 

首先，阿米巴长本人必须做的是真心响应部长的期待，下决心达成部长提出的目标。同时还要思考部长为什么会提出这样的目标?这个目标有什么意义?目标达成以后自己的部门"科"会怎样?阿米巴长必须弄明白上级领导提出这个目标的理由，并下定要达成目标的决心。

 

其次，必须认真地彻底地思考达成目标需要做些什么、怎样才能达成目标。只有思考到极致并把该目标融入到自己的潜意识以后，这个目标才不再是被部长强加的，才真正成了自己的目标。

 

 

此时，再向下属说明"关于这个月的月度目标，虽然努力向部长做了说明，但部长考虑到'部'的经营目标以后，要求我们再多做一些努力。在部长给我们部门目标做的指导当中，有些地方说得很有道理。的确，从公司高层部长的角度出发，我们部门制定的月度计划确实偏低了。因此，我认为大家应该按照部长提出的目标去做。我本人也一定会努力，希望得到大家的配合。咱们一起来再想想吧！"应该这样动员部门小伙伴们重新为了更高的目标而努力。

 

这是对阿米巴长本人最初制定的月度计划进行自我否定。

 

作为阿米巴长，必须自己制定月度经营目标。按照别人说的话来制定目标，不可能会发自内心地产生"一定要达成目标"的决心。但如果别人提出的目标能让自己认可，也是可以的。只要从心底认为这个目标好，就和自己制定的是一样的。

 

在现实当中，即使这样挑战高目标，也不确定是否真的能达成。但重要的是不懈地努力，坚持到最后。与低目标相比，一定会取得更好的结果。这种积累必定会对业绩产生积极的影响。

 

在设定目标的时候，每一名阿米巴长如果都愿意接受挑战，制定出高一点点的数字目标的话，都会大大影响到公司整体的业绩。各位阿米巴长今后在制定部门目标的时候，请牢记这一点，然后再去制定目标。

 

本文摘自：森田直行《阿米巴长心得12条》

 

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