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内容来源：本文转载自公众号胖福馒头（ID：amazingfounder），转载请联系原公众号。分享嘉宾：本·卡斯诺查（Ben Casnocha），里德·霍夫曼的“参谋长”，《商业周刊》称他为“美国最优秀的年轻企业家之一”，常担任人才管理与创新领域的主旨发言人。第 6088 篇深度好文：7845 字 | 20分钟阅读
笔记君说：
Reid Hoffman（里德 · 霍夫曼）是“Paypal黑帮”的主要成员之一，世界最大的职场社交平台LinkedIn领英的缔造者，被誉为“硅谷人脉王”。同时，他也是硅谷风投机构Greylock的合伙人，多本创投畅销书作者。多个身份看似分离，却是相互连接、协同成就。
这篇文章的作者Ben Casnocha（本·卡斯诺查），曾是Reid团队的“参谋长”，和Reid朝夕相处超过4年，他们一起完成了两部畅销书。
Ben在这篇文章中回顾了与Reid四年朝夕相处中的点点滴滴，总结了十数条具有普适性的Reid Hoffman人生经验，可以说是：霍夫曼的“人生算法”。笔记君精选了极具价值的10条，特此分享，希望能给大家带来启发和收获。
作为COS（Chief of Staff，参谋长，简称COS。其实某种意义上也就是里德的助手），我审查了成千上万个申请，这些请求信大多需要里德投入时间/精力/金钱。他们要么期望获得他的注意，要么想从他那里获得投资。令人惊讶的是，几乎没有人主动提出能够帮助里德做些什么。很多请求信写得反而像是他们帮了里德一个大忙似的，因为他们给了里德机会里德才能提供帮助：“如果你给我的项目一些反馈，我将会很开心的。”里德非常慷慨且充满好奇心，所以才会帮你。但是为什么不弄清楚他的工作，发送一篇参考文章呢？或者分享一个可能有用的观点。
很多人都认为像里德和比尔·盖茨这样有名又有钱的人，他们帮不上什么忙。让我们思考一下。你该怎么帮助比尔·盖茨呢？向他的慈善事业捐款不会有用，你也没有能够介绍给他而他认识不到的人。购买微软产品对他的帮助也不大。但是实际上，盖茨渴求而你可能拥有的，是信息。你的独特的视角，以及对发生在你周围的事情的看法，这些东西是他买不到的。如果你能够将你知道的信息和盖茨需要的联系在一起，假设你10岁的表弟痴迷于一款可能引导计算机潮流的App，他会发现价值，你则更有可能和盖茨建立关系。至少，这是一个和索求完全相反的姿态。重要的事情说三次：帮助为先，帮助为先，帮助为先。主动提供帮助堪称是建立一切关系的不二法门。![]()
里德是个战略家。但是，他不是个可以一字不差背诵出克雷·克里斯坦森和迈克尔·波特理论的人。事实上，里德从未正式学习过战略，也很少引用著名大师的名言。相反，他的策略来自于经验和来之不易的创业环境：这个环境前途未卜、瞬息万变，一步迈错，就有可能粉身碎骨。当然，在“不可思议的时代”（这是他最喜欢的一本书），其实所有公司都在这样的环境中挣扎，不止是创业公司。他最出名的名言是：“如果你第一版的产品没让你出洋相，那你产品面市的时间其实已经晚了。”他第二个广为人知的话，“创业就像跳下悬崖，在下落过程中组装飞机接住自己。”实际上，他雇佣了几个决策专家提升速度以作出最优的选择——同时加速决策的过程。当面对一组选择时，他经常基于当前信息本能地作出快速决定。然后，他会注意到他还差什么额外信息，以此反驳他的决定。而这世界上大多数人，做决定的方式和他相反。在遇到信息有限的情况时，很多人都在等，非要收集到更多信息才做决定。但在此期间，世界早就变了。如果你迅速行动，会有因匆匆决定导致的错误。如果你是一个非常注重时效的经理，那你需要告诉你的人：我愿意接受因为决定太快而带来的成本。里德就是这么做的，他让我有权自行决定一些事务，而不必经过他的同意。他对我说，“如果你能提高处理问题的速度，我甚至容许10-20%的出错率，只要你的速度能更快。”这个比率，给了我难以置信的自由。对创业公司来说，速度非常重要。大公司不一样。里德曾告诉我，像LinkedIn领英这样的大公司的最关键不是追求速度上的策略。相反，他们需要制定策略，使缓慢成为力量。在存在许多可能的情况下，他经常把方案分组为：“轻度、中度和重度”或者是“简单，中等，困难”。例如，当我们在讨论领英B轮融资计划书时，我们原本可以点击发布、分享到领英和推特，看看传播效果如何就行了。我们也可以提前联系记者，单独透露一些内容。或者我们可以写一系列文章，同期发布。甚至，我们能录下他对这个幻灯片的评论。而里德最终把选项分为三类：基础、中级、高级。“我们到底想要从这件事中获得什么？”在此基础上，我们决定了执行相关操作的强度。![]()
当采取某个行动牵扯的利弊非常复杂时，里德会寻找一个最具决定性因素，而非多个混合因素一起考虑。
比如，我们曾讨论他某次去中国出差是否有意义。当时，中国有领英的扩张活动，中国科技产业也正在经历有趣的改变，还有就是《至关重要的关系》中文版的发布，这些理由都非常值得去一趟中国。但里德认为，“还需要一个决定性理由。这趟旅行是否值得，需要用那个理由衡量。其他的所有安排，是否值得因此推迟。如果我是因为一堆杂七杂八的理由才去的，那我回来之后肯定会觉得这次旅行完全是在浪费时间。”最后里德没有去。纳西姆·塔勒布有言：当决定做某事时，如非有一个明确清晰的理由，我不会去做。在投资面向消费者的网络业务模式时，里德也有个类似思考方式，这家公司必须有一个主导的商业模式，太多可能的收入来源，反而会让投资者不相信。让复杂变简单，并不意味忽略复杂性。里德从来也不会放过任何细节，他同时也会考虑二阶效应、例外情况等等。但在团队决策过程中，尤其是在有不同观点的情况下，领导者很重要的一点是，要简明扼要地提炼和选择是非常重要的，最终作出一个足够简单到每个人都能理解和执行的决定。简单也能转化为专注。他曾告诉我，他与一个坚持多年的创业者有过一次不太好的对话经历，该创业者为一个项目规划了多个阶段的愿景，这个项目持续了几年时间。他认为，这个人“没有抓住重点”。里德告诉我，“往往你没有走好第一步，你就出局了。没有什么比这个更重要的，其他后面的事都不重要了。他就应该全心专注于第一阶段。”创业到处都是磨难，保持简单：把注意力集中在最重要的难点上。![]()
许多战略家和CEO认为工作是构想一个策略，并让下属去执行。他们可能会承认授予决策权很重要，但这通常是执行的问题，而不是战略的问题。里德不同意。他说，“每一个真正制定策略的人，都要想办法让策略变得更好。”这也是对人才的试金石：你如何知道你的项目团队中有一流人才？你会知道他们是否会一股脑不思考就直接接受任务。根据他们对细节的了解程度，他们应该提出修改计划的建议。当他们执行时，他们应该继续调整战略。在执行时，他们可以持续追踪方案效果，而你（老板）就不要事无巨细地过度管理了。
我在其他地方写过关于为什么要谨慎地对待别人对自己动机和能力的描述。这是因为自欺是人性的一部分。我们是自己人生故事里的英雄，我们总是认为自己的优势更加明显。我们夸大了自己的力量。里德读书时研究过自欺行为，他还为一些特定的人建立相应的心理模型，他们的自我认知和现实之间存在差距。一个典型“口是心非”的例子就是奉承。里德曾经跟我分享过一个关于罗伯特的故事。罗伯特极度渴望与能力更强大的保罗建立联系——他们都是里德的朋友。保罗在当今的软件业中确实是一个非常有地位的人。当罗伯特和保罗一起做一个项目时，双方却互相抵触，一定程度上他们处不来。罗伯特不明白这其中的原因。许多成功者认为自己不需要任何人的表扬和赞赏。里德说保罗现在是这个行业的传奇人物，他也是这么认为的，“赞美对我不起作用”。保罗说，恭维对他已经不起作用了，他这辈子听过很多关于夸他智力的。如果你开始奉承他，他会说:“停，你没必要说我好话。我们都是同行！”然而事实上，里德认为，保罗根本是在自我欺骗，他的内心其实期望人们夸赞他。在准备与和地位相比于他低的人合作时，保罗也总是期待着他的优越地位能够得到承认。里德告诉我，罗伯特没有大力夸奖保罗。罗伯特看到了保罗自谦的表面就没有再奉承他。很多男性领袖说他们不需要奉承或服从，但事实上他们需要。我要指出的是，很多人都认为奉承本身就是一种操作，但其实并非如此。奉承并不都是有目的的操纵，正如大卫·福斯特·华莱士(David Foster Wallace)曾经说过的，有一种东西是原始的、纯粹的，它也可以是即兴而善意的。里德就是这样的，他可以做出这样的善举，包括不期待得到任何回报的赞美。为完成某些事情，你需要学会甜言蜜语，这是人之常情；其他时候，这是一种无目的的行为，源自纯粹的善良。![]()
为每个项目设想三种结果：最好、正常和最坏。要做最好的准备，最坏的打算。
里德将人生中每一件事都比作是一个项目。他会认真搞清楚，自己在每一个“项目”里扮演什么角色，并且预判这个项目可能的最好、居中和最糟的结果。然后，再决定投入多大时间和精力。如果一切顺利，甚至你运气还不错，眼前这个“项目”的可能结果是什么？你是会统治世界？还是会创造一个成功的产品？或者是，写出一本畅销书？如果即便是最好的情况，预期的结果也不是很吸引人，那么你可能不应该把这个项目排在第一优先级，或者至少你可以调整投资额。你正在做的事情能带来的必须是令人激动的好处。如果事情进展顺利但不是很好，那么“正常”的情况是什么样子的？用高尔夫来比喻，如果你努力将球打到球道上，不是果岭，不是长草区，只是球道，会发生什么?最次的情况，如果你的项目停滞不前或偏离预想的轨道，最坏的结果是什么？它会是致命的吗？比如，死亡（无论是在名誉上，经济上）？或者情况不会太糟糕，你可以挺过去？当里德、克里斯和我对《联盟》进行头脑风暴时，我们就设想了各种场景的可能。最好的情况会是怎样的，我们对此有何感想？——这个管理框架会被商界公司真正采用。而正常的情况会是什么样子的，我们对此有何感受？——书可能有人看，但是并不会有人真正采纳它。最差的情况呢？——这本书反而会给我们带来负面评价或者声誉损害。当你将这三种场景逐一在眼前排开，你可以相应地调整你的期望和投入。在正式与里德共事之前，我曾和他在犹他州乡下与他参加一场晚宴。这是一次知识的静修，而我们俩恰好坐同一张桌子。根据晚宴的安排指示，我们围着桌子走了一圈，和桌上每个人分享关于世界的看法。里德说完他的话后，桌上一位广告业的高管转向里德说，“这个观点一点也不大胆，”他揶揄道，“多么令人难以置信的无聊预测。”接着他离开了桌子，在黑莓上敲电子邮件。可悲的是，人们对他的粗鲁并没感到意外——这家伙整晚都表现得像个傻缺。里德平静地回复，“我完全愿意接受。”然后我们接着继续下一个环节。![]()
当然，测试并不总是关于你如何应对被当面侮辱，因为在礼貌的商务往来中很少有这种情况。通常，情绪上愤怒会通过一系列烦人的电子邮件或无聊的会议逐渐恶化。终有一天，骆驼被最后一根稻草压死，你发了一封不明智的电子邮件，或者在一个小组电话会议上吼出讽刺的话语，让电话变得安静。里德天生就不是冲动的人。这可能是故意控制，或者经过深思熟虑，又或者在面对波动时有所克制。许多人让情绪渗透进推理过程，而里德却是整合他的情绪反应让其融入到推理过程中。对里德而言，激情是理性的奴隶。(值得一提的是，这种性格与史蒂夫•乔布斯的性格正好相反——这也说明了有多种不同的成功模式。)我想说，在做决定的时候，把理性当作方向盘，把情绪当作推动你前进动力油门。正如各种研究表明的那样，你需要情绪来果断地做出一个正确的决定，但情绪也需要理性决断的正确引导。里德与其他擅长把方向盘转向正确的方向的人一样，通过理性在对的方向上放入适量的情绪能量。我不确定知道学会引导和踩下情绪油门是否是后天培养习得的技能。或许这是天生的。要和朋友一起开公司吗？里德表示可以，在其他条件相同的情况下，和信任的朋友一起能够前进得更加快速。因为你早已理解彼此的思维和说话方式。而行动迅速，几乎是创业早期的至关重要的生命线。但假若其他条件不一样呢？如果你要在一个信任的朋友但能力为7分(满分10分)的人共事，或者一个能力9分(满分10分)的陌生人之间选择，你会选谁？答案是：如果你信任的这位朋友学习能力强，那就选择你信任的朋友。以信任为筹码，即使这意味着以暂时的能力逊色作为代价。![]()
换句话说，选择你信任但学习能力强的朋友，而不是你不认识的人但更有能力的人一起工作。假设你认识且信任的人处于永久测试版状态，他或她可以在短时间内弥补他们在技能或经验上的不足。我个人也受益于里德这种做法。对一些任务，我显然不是世界上最有资格的人，甚至不是他人际网中最有资格完成的人。但是鉴于：a.我们完全信任彼此；b.我了解他的偏好和价值观，而且他也了解我的偏好的价值观；c.我也是个快速学习者。我们可以共同以闪电的速度完成项目。因为有了这么多的教训，我必须不断重新温习这种做法。我第一次尝到教训是在我早期的一家公司，当时我们雇佣了一个在行业成就方面看起来很棒的人，但我们都不真正了解或信任他。在我们踩到一些地雷的那一刻，缺乏信任毁了团队有效解决问题的希望。第二次我是在另一家我与他人共同创立的公司里，经历了惨痛的教训后我才明白这一点的。当时我在引入一个团队成员时，过多地降低了团队成员的能力要求，因为我们彼此的信任都在那。这个家伙是一个快速的学习者，但在必要的专业知识上的舍弃是不值得的，因此项目陷入了困境。
在我开始担任COS一职后不久，里德和我在帕洛阿尔托为朋友举办了一次晚宴。结束后，我开车载着其中一位客人查理·桑赫斯特(Charlie Songhurst)回了他住的酒店。我认识也敬佩查理很多年了。当时，他圆满结束作为微软公司战略主管和史蒂夫•鲍尔默(Steve Ballmer)顾问的职责。当我告诉查理我如何努力帮助里德时，他告诉了我一些我至今都没有忘记的事：“我的工作基本上是告诉史蒂夫真话。你也要为里德做同样的事。”我把这句话记在心里。里德说，他也非常认可这个想法。毫无疑问，你有多大的权力和有多少人拍你马屁之间存在着直接的联系。像里德这样的知识分子，寻找的是真理和智慧，而非追捧。那些不断追求专业进步和个人成长的人也知道，只有当他们得到建设性的反馈时，他们才会进步。然而，大多数人给的只是毫无意义的赞美(比如夸“你真了不起!”)。盲从地夸赞是没用的。对像里德这样的人实话实说，需要你们有非常紧密的关联。如果你有勇气向有权有势的人实话实说地反馈，你就能赢得尊重和关注。![]()
有一次，一位顾问给里德和他在Greylock的一位合伙人发了封电子邮件，告诉他们，他认为他们在一次会议上的共同表现是“C等级”。这引起了他们的注意——他们已经很久没有得到C等级了！我觉得他们因此更尊敬他了。另一方面需要注意的是：不管嘴上多么拒绝，每个人内心还是都喜欢“被奉承”。因此，提供建设性的反馈是一方面，而采取合理的方式又是另一方面了。里德和微软的CEO史蒂夫·鲍尔默曾一同参加丘吉尔俱乐部举办的非正式演讲。在演讲开始之前，我们对流程和内容做了一次梳理。当我陪同里德一起走进准备室讨论时，史蒂夫立刻起身和我握手，主动报上姓名：“你好Ben，我是史蒂夫·鲍尔默，很高兴认识你。”他表现得非常正式，让我非常受用。而一年以后，里德主持了一位硅谷大佬的炉边谈话时，与他同行的是一位公关人员。硅谷大佬和我友好地打了招呼并和我聊天，但他随行的那位，却视我如同不存在一样。结束活动后，她也只是和里德道别，然后就迅速和老板一起离开大楼。相较之下，她的老板的素养要比她好太多了。谈论这件事，并不是因为我——我不会因为公关人员对我的态度如何如何就气愤得夜不能寐，但我要强调的是，和大人物做事的关键，就是任何时候都不能低估“背后力量”的影响——比如他的顾问、助理、咨询师甚至是配偶。对他们无礼，必定会在这个交际圈中失去和他们一起进步的机会。一个人越有实力，他的圈子也会越广，同样他的“影子力量”也会越强。在《至关重要的关系》一书中，我们将人生比作一场团队运动，所有伟大的事情，都是通过与人打交道完成的。里德是一个整合人际资源的大师，他最擅长的事情便是乐于同他人分享项目。尽管他常常扮演着独特的关键角色——无论是主要召集人、投资者或者具有远见卓识的梦想家，还是承担部分执行工作，他都慷慨地分享功劳。
这并不单单是在项目结束后，和大家象征性地说声感谢，而是要在项目执行中，让团队成员获得充分信任。当人们意识到他所做的事情时，自然会为他的慷慨所动容。或者他们会称赞他，因为他保证了每个辛勤工作的人都得到了回报。但他真正的优点是智慧。他具有包容性，因为他深知当人们将个人成就与工作成功联系起来时，他们会更努力地工作，会更关注项目，最终的产品也会受益（同时也有利于他的声誉）。里德和Greylock的合伙人、领英的高管们是这样做的，我和里德在我们合著的两本书的过程里也是这样做的。作为一个合著者，而不是一个代笔人，我觉得我对这个项目的投入远远超过了我本应该做的，质量也相应提高了。因此，每当我看到那些创业者不愿分享胜利果实，当初打天下的早期创始团队成员，甚至连个联合创始人到头衔也得不到，我常会感到非常诧异。他们的自我，让他们作茧自缚，忘记了作为一个创始人真正的使命是什么。通过分享荣誉，让别人成为你真正的伙伴，你将提升团队成员的主观能动性及责任感，这会让你走得更快更远。
你周围的人以无数难以觉察的方式，改变着你。
上述的几个经验教训都非常具有启发性，但它们都是互不相关也很具象的。他们都是有限的。
这让我想起了我曾采访的职业运动员们，当谈到他们最重要的教练时，他们说，他们和教练学习到的不仅仅是如何击球、投球或接球，而是学会如何打好每一场比赛。
所以，最重要的一课是：和你相处时间最长的人会以你无法预料、甚至不易觉察的方式改变你。
人生最重要的决定就是选择什么样人在你的身边。能从像里德这样一个特别的人身上学到这么多，我感到无比幸运。
愿你我都有这样的幸运，有机会与生命中那些特别的人成为伙伴，并向他们学习。也祝愿你我都有机会能够品味这个神奇的世界，并且有这个智慧去稍稍改变它，哪怕只是一点点。
*文章为作者独立观点，不代表笔记侠立场。
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