员工混日子，问题到底出在哪里?

本文作者之一马库斯，一直与盖洛普合作进行有关敬业度的研究。他加入ADP Research Institute （简称ADPRI），牵头负责该机构关于员工与职场表现的研究项目。他和他的团队已完成的“全球敬业度调查”，是迄今为止所有研究中范围最广、方法最为一致的。这项调查涵盖19个国家各1000名在职成年人，要求受访者针对8条衡量敬业度的表述做出回答。研究发现的结果之一是，全球范围内大约只有16%的员工全身心投入工作，而大约84%的员工只是在走过场混日子。

这样的结果，与盖洛普及其他机构近年来的其他调查结果一样不容乐观。我们知道，员工敬业度是在业务部门层面推动员工生产效率的因素，那么过去40年来美国人均生产率一直增长乏力、仅维持在每年略高于1%的水平这一现实也就不足为奇了。英国和德国等其他发达国家似乎表现更差。

人们需要了解敬业度背后真正的驱动因素。多年来，我们一直存在理解偏差。从本质上讲，一直以来我们都将组织视为一部日益复杂的机器，组织内的员工不过是机器上的零部件。机器出现任何问题，解决办法都是从顶层调整系统（处理整体文化）或者升级个别零部件（即人员自身）。

然而，为本文提供理论支持的ADPRI研究，揭示出一种可以提升员工在职场的健康程度与生产效率的办法。这种办法轻松简单。但正因简单，所以一直被许多人忽视。事实证明，改善员工敬业度的最有效方式是，不要只强调文化，也不要将个人视为独立工作的孤岛而仅关注个人，要把关注重点转向让员工有出色表现的因素：团队。

ADPRI的研究结果发现，影响敬业度最大的因素很简单：受访者的大部分工作是否在团队中完成。与团队共同工作的受访者，全身心投入工作的可能性是那些表示自己大部分工作都是独立完成的受访者的两倍多。一线实际工作体验——身边共事的同事以及与他们的交流互动——的影响力大于其他任何因素。

这个结果合情合理。根据ADPRI的研究，各个行业、各个地区乃至组织内部各个层面的大多数工作，实际上都是团队工作；83%的员工表示，自己的大部分工作是在团队中完成的。团队是你实实在在的工作体验。你的工作职责似乎与他人的职责相关联；你的强项似乎得到了他人优势的补充；你身边有同事，他们对你有所期待，帮助你保持信心，为你的工作提供反馈，分享你对“杰出”的定义，在你压力过大时伸出援手，并在你陷入困境时提出建议。这种团队体验的质量就是你工作体验的质量。

要感到自己是团队的一部分，并不需要你适应公司文化，也不需要特殊的培训课程或职业发展项目，只取决于你的团队领导和队友是否每天出现、与你交谈、向你靠拢、为你提供支持。团队经历可以带动许多要素：工作效率，工作时开心与否，创造力、创新力和灵活程度，以及你选择留在这家公司多久。换言之，就工作而言，优秀的团队和团队合作并非锦上添花，而是必不可少。

感觉自己归属于某个团队，是全心全意投入工作的基础，不过一些团队的敬业程度的确远远超过其他团队。在最为敬业的团队中（敬业度排在前1/4的团队），59%的成员全身心投入工作，而在最不投入的团队里，这个比例是零。ADPRI研究明确显示出，一些关键因素将最佳团队与其他团队区分开来。从中我们得出以下结论，可供团队领导参考，改善自己的团队：

我们的数据明确显示出了高绩效团队与低绩效团队的最大区别：对团队领导的信任。对“我信任团队领导者”这条表述表示强烈赞同的成员，全身心投入工作的可能性是其他人的八倍。这种信任必须深厚且毫无疑虑。表示自己基本信任所在团队领导的成员与非常不信任自己所在团队领导的成员，敬业度大致处于同一水平。信任必须达到极致，才能发挥作用。

团队领导要怎样才能获得团队成员的极度信任。在分析ADPRI研究以确认哪些概念与信任最为相关时，我们发现调查中“在工作中，我明确了解对我的预期”以及“我有机会在每日工作中发挥特长”这两项陈述得到强烈认同的情况，与对团队领导的高度信任相互对应。这意味着，尽管当今世界的工作环境流动性很大，但最好的团队领导可以让每一位团队成员感受到被理解和被关注。知我所长，且在工作中用我所长：这是每一位团队成员的最基本需求，也是高绩效团队的基础。

最投入的团队，以及最高效的团队领导都明白，敬业度来自真正的人与人之间的关注。这有助于我们回答一个长久以来的疑问：在所有组织之中，最佳的控制范围是多大？一些研究认为管理人数以八到十人为最佳，而在客服中心等一些工作场所，一名主管管理的团队成员多达70人。简单交流以及在此过程中提供的频繁关注是让员工投入工作的关键动力，这个事实表明，“控制范围”更准确而言其实就是关注范围。

研究发现，若要员工敬业，控制范围必须保持在团队领导能在一年里每周与所有团队成员一对一交流的程度。任何阻碍这种频繁关注的团队层级调整、层级减少或组织结构的重新设计，最终都将导致敬业度下降、人员疲惫及人员流动增加。

本文作者之一（阿什利）是思科高级副总裁，思科并不向员工和团队领导单独教授“团队合作技巧”，而是通过“团队力量”项目为团队提供培训。

该项目的每一次活动都从讨论“这个”团队“当前的”投入情况开始。团队成员从个人强项的角度了解自己目前的队友。得益于这些元素，团队可以建立起新的习惯和流程，通过目前这一特定团队在这一特定时刻的共同工作，加快每一名团队成员的成长。在过去三年里，思科为改善团队而将这一具体、实时且“根据各团队具体情况具体分析”的方式应用了600多次。

这家公司已经认识到，帮助每一支团队了解自己的工作情况，并找到以团队成员以及摆在他们面前的工作为基础的新方式，远比一次向某一个人传授抽象的团队合作技巧更有价值。这一项目在思科影响深远，仅未来12个月里，公司团队领导就已经申请了400多次培训活动。

普遍看法似乎认为，远程办公既不高效，也不像在同一地点办公那样让人投入，如果我们希望团队成员有效合作、高效创新，就要让他们能够在过道里碰面，在饮水机前聊天。

令人意外的是，ADPRI研究的结果并非如此：首先，23%的员工称自己多数时候在家办公，而且比在办公室的员工更为投入，这两组人的投入比例分别是20%和15.8%。而且，远程办公者中超过一半的人（55%）并未感到被孤立，他们称感觉自己是团队的一部分。感觉从属于团队的远程办公者中，有27%的人全身心投入工作。相比之下，感觉从属于团队的同地点办公者中，全身心投入者比例只有17%。

随着零工经济的崛起，对于零工就业者在社交方面被孤立的担心也开始出现。不过，ADPRI研究发现，零工工作比传统工作更容易让人敬业——仅从事零工工作的就业者（包括全职和兼职的合同员工和临时员工）中，全身心投入比例为18%，而传统就业者（不参与零工经济的就业者）的完全投入比例是15%。

这源自人们所称的热爱零工工作的两大理由：这让他们对自己的工作生活有了明显大得多的控制力；而且在从事自己喜爱的工作时，他们感觉更为自由（这两点均有助于解释为何ADPRI的研究显示，在零工就业者给自己的头衔中，最常见的头衔是“总裁”）。

我们应该努力让所有工作都更像零工工作。员工应该对自己的工作有更多的控制权，需要有更多机会来做自己喜爱的事情。他们应该兼获两者之长：通过“主业团队”（通常是组织结构图中呈现的静态团队）得到一份可预见的稳定职责，同时还应有一份“副业”——也就是在同一个组织中加入动态团队的一系列机会。他们对团队的最大价值很可能是他们拥有的一系列独特、美妙且古怪的特长。这不是规划工作及职业发展路线的通常方式，但或许能够带来最高的敬业度。

我们看到了团队的核心目的：团队是我们人类为让每一个人的独特性发挥作用而设计出来的最佳办法。我们知道，频繁让员工发挥强项将带来高绩效，而且我们知道，强项因人而异、各有不同。高功能团队对于高功能的组织而言必不可少，因为这样的团队通过将手头任务按照个人优势来分配，能够为每一个人带来更多发挥强项的机会。

团队能够将古怪化为有用的优势，是一种能够整合个人需求及组织需求的机制，若运用得当，就能够解决很多问题。于是，为帮助我们的员工全身心投入，我们需要让团队领导意识到，他们是怪才交响乐队的指挥家，是我们的怪杰捕手，他们的工作在企业中最为重要，而且只有他们才做得到。

关键词：团队

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