王赛：无法指向增长的营销战略是伪营销、伪战略

作者：段传敏（战略营销观察家）、罗路秀

2020年，一场突如其来的疫情打乱了很多企业的节奏，不少企业对此采取了保守的策略，不仅将原来的目标都调低，甚至不愿意提到“增长”这样一个字眼。在疫情的深度影响之下，谈增长真的是一个奢望吗？企业在经济低迷时期应该通过哪些方式实现增长？

7月3日，中国“智造之星100”专委会、问鼎精装行销联盟、孤独者社群（高端营销精英社群）、“CEO说”第二季之亚丹定制家居独家冠名赞助《段传敏访谈》第26期，战略营销专家、著名财经作家段传敏与科特勒咨询集团中国区合伙人王赛就《疫情之下，增长还有希望吗？》话题进行深入交流。

王赛是咨询顾问、市场增长战略专家，师从菲利普·科特勒，为世界500强与创新型公司的管理者提供深度的市场战略决策咨询服务，著有《数字时代的营销战略》、《首席增长官:从CMO到CGO》、《增长五线》等多部畅销书籍。

《段传敏访谈》：2013年的时候，菲利普·科特勒先生和米尔顿·科特勒先生合著出版了《逆势增长：低增长时代企业的八大制胜战略》一书，也就是说从13年开始，科特勒集团就开始关注企业的增长话题，尤其是经济低迷时期的增长。此次疫情正处于这样一个低增长时期，不少企业对此采取了保守的策略，甚至不愿意提到“增长”这样一个字眼，你对此有什么看法？

王赛：这个问题比较宏大，你刚才提到的《逆势增长：低增长时代企业的八大制胜战略》这本书，我也参与过它的本土引进，包括“逆势增长”这个书名也是我们来定的，书中提出了八大战略。更早在2006年，美国著名的畅销书作家亚德里安·斯莱沃斯基就出版了《微利时代的成长》这本书，以探讨微利时代、黑天鹅等相关话题。 

聚焦在今天，“逆势增长”已经变成一个非常热门的词语，是因为企业开始做减法，回归到自己的目的。以中梁地产为例，在2017年的时候，它大概有170个亿的规模，去年上市的时候是1700个亿，今年可能到2000个亿左右。在地产这个传统行业来说，它的发展速度是远远超过碧桂园的。这家企业非常有意思，它把公司的功能简化分为左右侧，右侧是组织系统，核心要解决人的问题；而左侧将其定义为增长系统，增长系统把企业的战略、营销、公司金融等模块全部贯通，它凸显出协同努力的核心目标，我目前正在担任他们“左侧系统”的顾问。

这时，我们不难发现，企业所做的事情最终是否能够指向其核心目的。一般来说，企业的组织能力有两个核心目的：第一个是组织的人效，它是衡量组织能力的一个核心要素；第二个就是组织的可持续性竞争力，这里面涵盖了接班人问题、基业长青、企业从优秀到卓越、人才战略、人才管理等问题，但是这些东西需要一个指向的目标，如果缺乏目标，就像打靶没有靶心一样。

近年来，很多人都在谈论营销、战略以及商业模式。2012年，理查德·鲁梅尔特出版的《好战略，坏战略》一书指出，很多公司都按照迈克尔·波特、德鲁克的方式规划出愿景、使命、价值观和业务逻辑，为什么结局会有天壤之别？鲁梅尔特认为，战略也有好坏之分。它提示我们，大家都在讲兵法，兵法当中有好兵法和坏兵法。如果企业的营销战略不能指向公司的增长，那基本上就是伪营销、伪战略，或者说这个战略结构会出现问题，就像瑞幸、OfO一样。

回到你刚才提的问题——疫情当中有没有必要讨论增长？增长是一个企业永恒的问题。如今外部环境当中的增长驱动力出现了问题，但是企业可以调动自己的内在驱动力，这也是中国企业要解决的增长核心问题，比如泡泡玛特在短短三年内净利率从1.0%上涨到26.8%，是因为它抓住了新一代的体验。

我在为很多中国企业做顾问的过程中，发现一个很有意思的现象——大家对增长往往寄托于外部环境和行业环境中——认为它带来了95%的企业的增长——而不是从自身结构性的调整上来考量。在今天，我认为真正的好营销、好战略所实现的增长，其意义比以前更大。以前更多的是在谈宏观经济，大家都在关注GDP的增长和整个行业的增速，那个时候做战略的核心在于如何挑中一个好的行业；而今天的核心在于内在结构的调整，而这也是增长战略今天如此之重要的原因。

《段传敏访谈》：所以，在目前外部环境非常严峻的情况下，增长开始回归到企业内生型的力量。在你看来，增长的本质是什么？是企业要回归专业主义吗？还是说企业为了规模的扩张，不断发展多元化？

王赛：类比好战略、坏战略的思维，我认为这个问题也可以化解成两个问题，即什么是好的增长，什么是坏的增长？像多元化和专业主义的问题，中国的很多企业家都有所探讨。按照赫尔曼·西蒙的隐形冠军逻辑，在德国，越专注的企业，它的价值会越大。但是美国的一些公司，尤其是互联网公司，它们的业务也很庞大。到今天，多元化还是专业化的边界已经看不清楚了。

今年两家传统公司碰到问题，第一个是海航，第二个是方正，这两家企业有一个核心逻辑就是不断做大业务规模，结果并没有形成良性的价值增长，所以并不是说规模做得越大企业就会发展得越好。

那规模重要不重要呢？如果一个企业不做多业务扩张，它有可能会做成一个隐形冠军，但不可能变成今天的亚马逊、腾讯和阿里巴巴这样一个商业帝国。那么，规模和专业到底是什么关系呢？这就是我在《增长五线》一书中回答的核心问题，我把它划分为撤退线、成长底线、增长线、爆发线和天际线。你会发现以这5条线去看不同类型的企业非常有意思。

比如瑞幸，它的增长特别快，所以是有爆发线的，但是它缺乏一个坚实的成长底线。与之相比，星巴克最典型的是它的客户忠诚战略，通过这个战略去锁定客户的钱包份额。无论它的品牌、服务，还是产品创新，都是以客户体验和客户忠诚为核心的，所以星巴克的预存现金流，每一年都占星巴克销量的1/4，它跟瑞幸的结构是完全不一样的。

再比如亚马逊，它在全球当中有1亿的超级会员，以129美金的会员年费来算，还不算购买量，它都有129亿美金的会员收入。哪怕在其他业务扩张当中失败，它都可以撤回来，因为没有达到伤筋动骨的程度，只要它的超级会员在电商平台当中能够稳固，它就能够不断地围绕客户去做延伸。因此，无论是多元化还是专业化，根本的问题是企业背后有没有一个有效的增长结构，这里面最关键的要素就是有没有成长底线。在底线稳固的情况下谈增长才是有效的一个要素，而不是简单的专业化还是多元化。

《段传敏访谈》：在你看来，成长底线的意义是把经营超级客户放到第一位，作为一个稳固的底盘，还是说把经营企业的核心专长放第一位，让企业的网络扎得更深？这两种思维，哪一种更贴合你的成长底线逻辑？

王赛：这两种思维其实是有共通之处的，它背后的核心都是客户。虽然很多企业根据我的增长五线逻辑去设计，但运用之妙，在于这五根线如何落到客户上。也就是说无论哪根线，背后都需要有客户，一个公司的增长本质上是通过客户买单的。如果没有客户，这个线就变成一个规划了，它不具备落地性。所以，到底是以网络为前提，还是以超级客户为前提，其实它的核心都是客户资产，不具备客户达到和持续交易的网络是“假网络”。

不过，值得注意的是，企业的竞争对手同时也在争取这些客户。所以就会出现第三个词语叫“竞争”。我认为，增长、客户、竞争三者是一个先后的逻辑关系，或者说是一个可以倒推的关系。

在计算的时候，我们可以根据企业的增长目标，分解出来需要多少个客户。比如某个企业现在的规模是2.5个亿，但它希望达到50个亿，所以它的年增长率要达到260%，乍看似乎很难实现，但如果按照产品的价格来算，它一年需要520万个客户，这时候目标就很明确了。企业就可以通过终端、微商、电商等多渠道获客。不同的渠道，所需投入的资源也不同。一旦某个渠道能够冲起来，企业就可以下调其他渠道的指标，这是非常重要的一个动态要素，可以倒推出各个渠道所需的销量。接下来，企业可以根据竞争对手的实际情况，打造差异化和壁垒。我认为，这种方法打通了过去的营销碎片化。

《段传敏访谈》：现在很多2C的企业也开始做2B的生意，但是2B和2C业务采取的是两种不同的营销模式，包括它们的核心能力也不同。从泛家居行业来讲，房地产的份额非常大，2B的生意会带来很大的收入，你认为这种规模的增长会提升企业的竞争力吗？

王赛：我认为关键是要看这个规模是建立在什么基础之上，如果是建立在其客户资产的深度运营和客户钱包运营的基础之上，那它的规模是相当健康的。华为现在就是这个模式。

在我看来，2B和2C业务最大的不同在于，2C业务考验更多的是用户能力，无论企业做品牌还是做渠道，都要以用户为基础；而2B业务的核心在于如何深耕客户关系，它是一门渗透客户关系复杂性的交易管理。因而，基础市场研究能对2C型企业起作用，但对2B型企业可能意义不大。举个简单的例子，假设市场具有十亿的规模，这里面可能是上百家企业的采购总额，但2B型企业应该知道的是客户具体的采购规模，知道形成当前采购格局的原因以及竞争对手的相关情况，从而根据客户关系和价值性的关系，去消解这个市场，做成一个进攻性的地图。所以2B型企业实际上比2C型企业更容易去计算它的成长底线。

《段传敏访谈》：如果现在有个企业找你做战略咨询，希望企业能够实现增长，你会为它提供哪些重要的决策建议？

王赛：我觉得要分不同类型的企业来看。比如前两天小米向我提出一个问题——小米未来10年是什么？它既涉及到对于战略的判断，也涉及到对于企业家核心价值观的判断。所以我认为，有价值的增长非常关键。我最大的建议就是按照增长五线来布局，先把成长底线设计好，然后找到下一个增长点。

在设计的时候，企业需要关注成长底线的三个构成要素：第一，挖掘业务护城河。“护城河”这个概念是沃伦·巴菲特提出来的，它指的是公司是否具备专利、自主定价权、高转换成本之类的无形资产，其中我认为最核心的要素就是高转换成本；第二，占领所在行业的战略咽喉。战略咽喉指的是行业当中制胜的关键点，比如说大数据行业，谁拥有数据源很重要；第三，构建客户基石资产。客户基石资产就是与你长期合作、交易的客户数量，以及这些客户能为你创造的终身价值。好的公司不是等待客户去采购，它是通过前期深耕客户的采购周期，从而准确判断这个市场的收成周期。

不过，对于一些新兴公司尤其是互联网公司来讲，它们的打法又不一样。在黑天鹅时代或者低增速时代当中，新兴公司最好的办法就是在赛道的红利开始消退之前，把当中的一、二名合并在一起，重新融资上市。另外由于互联网带来的数据化，可以清晰提前看到每一代年轻人带来的机会，比如化妆品领域的完美世界、还有最近爆红的钟薛高，都会给市场一个洗牌的机会，而每一次底层规模或底层设施的更换，以及每一代新兴消费者的兴起，都会带来大量的机会。

《段传敏访谈》：假如有一些企业想找你做顾问，希望在三年的时间内实现倍速增长。你认为每个行业都有机会吗？

王赛：实际操作中还是要挑行业，这也是雷军所说的先要挑风口，因为很多行业的外部环境已经过了增长周期了。不过，从理论上来讲，任何一个行业都可以按照增长五线去进行设计。好的增长战略设计要能看到地图，看到逻辑、看到算法。根据我的方法，如果中间有哪些环节没有完成，它可以倒推出失败的原因。而现实中最怕的往往是，一件事情没有完成，但是大家都不知道原因。

所谓的量化计算，首先看行业的平均增长线，假设是20%，那我就推算它可能无法翻番；另外就是极值线，极值线就是加上数字化和爆发性的设计等各种利好，从而达到的最高增长程度，再根据企业的实际情况，以此量化资源的投入。目前，我比较关注的是新兴公司，它的核心就是快，但初创期很难盈利；而传统公司有规模、有盈利，但很难提升价值，所以它们是相互学习的关系。

《段传敏访谈》：所以现在有一种说法是“小企业具有革命精神，敢于走新路，但中大企业比较保守，只是想模仿，从而获得增长”。对于这些企业，你会建议它们怎么做？

王赛：我认为，这是一个非常理性的模型。现在很多人都在提颠覆式创新，其实还有一种思维叫做弥补式创新或者说依附式创新，即小公司发现大公司没有完成的一件事情，它做完之后再卖给大公司。在创业的第一天，小公司的核心目的不是要颠覆大公司，而是为了要和大公司做生意，后者相比前者获胜的可能性更高。

因为大企业的试错成本比较高，它的创新会受到系统性的风险和企业家精神两个要素的制约。所以它应该把传统业务、新兴业务区分开来，专门分出一些部门来做创新，单独孵化新项目，等新项目发展到一定规模之后再收回来。

一般而言，新兴企业没有客户，而传统企业有客户。所以我现在正帮一些企业做这种结合——挑选一些具有创新性、有技术，但是未必愿意加入传统公司的新兴企业，按照传统企业的市场需求，跟它的技术进行一个融合，重塑其商业模型，再引进资本，引进客户，最终使之成为一个可以赢的结构。

《段传敏访谈》：所以你认为从规模企业的角度来说，这种保守策略是值得肯定的？

王赛：经济学当中有个词语叫做“路径依赖”，很多历经重大变革、最终能够获得成功的企业，它的企业家都是具备企业家精神的人，而不是一些职业经理人。所以这里面有个很重要的前提，就是公司的治理如何完成，因为很多公司都不允许折腾。

回到我们最初的话题，为什么中梁地产把企业功能分为左侧和右侧？左侧是增长，右侧是组织，但是右侧是匹配给左侧的，即组织指向增长系统。很多公司的组织，本身就约束了增长。所以中欧的杨国安先生提出的杨三角。所谓的“杨三角”，即由员工能力、员工思维模式和员工治理方式三个方面组成，第一个是员工能力（会不会?），也就是说员工会不会、能不能做出与组织能力（如创新、低成本、服务等）匹配的决策和行为；第二个是员工思维模式（愿不愿意? ），要让大家每天在工作中所关心、追求和重视的事情与公司所需的组织能力匹配；第三个是员工治理方式（容不容许? ），员工具备了所需的能力和思维模式之后，公司还必须提供有效的管理资源和制度支持才能容许这些人才充分施展所长，执行公司战略。我认为，实现增长首先要在组织层面上把这三个要素理清楚之后再去看策略。

《段传敏访谈》：你能把你的增长战略简化为几个要素吗？像定位派那样用简单的逻辑去做一个包装？

王赛：定位派是想把理论简化成一句话，但我不是按照这个套路走的。定位理论传播得非常广，很重要一个原因是因为它比较简单，但是真正厉害的企业，比如海尔、华为，他们是两个面向——对客户的语言简单，但是经营系统高度复杂。前者指向认知的穿透性，后者指向经营的壁垒性，两者本质是不同的。

从增长这个角度来说，我不会像定位派一样，靠一个词语来高度聚焦，而是通过一个体系来高度简化，比如增长五线体系。

以前我们讲战略、讲策略、讲系统，但是有一个词语被忽视了——结构——这是我未来10年想深入研究的要素。战术是一个点；策略是一根线，甚至是一个面；系统是若干策略形成的一个正反馈或负反馈关系的系统。我之所以把“结构”这个词单独拿出来，是因为我发现，同样学了这个策略，同样学了愿景、使命、价值观和4P理论，但是企业之间还是有本质性的差异。

所以我就开始研究结构，结构是表示这个事物内部若干元素之间的一个偶合和对应所形成的必然性关系，它是具备可预测性的。结构反应出某种事情发展的必然性，就像萨缪尔亨廷顿当年提出“文明的冲突”，是建立在对地缘政治和历史两千年的结构转换之下，而本世纪的前二十年，大部分观点得到应证。所以，如果要对增长做聚焦、简化，我想回归到“结构”上，“增长五线”只是我提出的第一个结构，对市场增长开启一个结构性的视角和学派，是我下一个十年的最重要努力方向。

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