10月11日，世界营销界“大师中的大师”科特勒老先生做了《世界皆营销》演讲，讲述了营销的过去、现在和未来，万众瞩目。那么科特勒先生的观点，对珠宝营销有何现实的借鉴意义？我们从科特勒先生系统的观点中，截取出了三条，结合这两年为众多珠宝企业做咨询的创新实践，谈谈我们的学习体会。
科特勒：未来消费者会变得非常聪明，可能我们不再需要销售人员，我们也不再需要广告，互联网让消费者学到了很多，了解了很多。
启发一：如何看待当下营销与95、00后主流用户的矛盾？
不可否认的是，移动互联模式下，消费者获取信息的方式便利而快捷，信息鸿沟被逐渐填平。世界透明化大大增加，这导致两个结果：1、消费者不再是被随便忽悠、算计的小白。当下珠宝行业主要的营销矛盾是：用户日益增长的智商与商家忽悠套路之间的矛盾。各种营销套路正成珠宝行业终端流量快速枯竭的枷锁之一。2、用户对商家的信任成本大大提高。用户购买产品不再信任广告，信任的是周边亲朋好友的推荐，信任的是用户好评数量的多寡，信任的是好产品能自我证明的用户体验和逻辑自洽。
启发二：未来，销售沟通可能不需要线下面对面，就要线上强化沟通、线下强化关系。
95、00后年轻一代已经成为珠宝行业的主流群体，他们的逛街模式已经改变：线上逛街大于线下逛街，二者目的不同。线上逛街：一看品牌与产品的信息（目的是查看工业信用），二看商家与用户评价信息(目的是查看商业信用）。线下逛街：一为享受而来（享受商家服务、购买环境，目的是嗨），二为社交而来（新老朋友一起交流，目的是玩）。为什么线下珠宝门店普遍都缺乏客流？主要原因是行业缺乏对主流用户逛街和购买习惯的深度研究，线上缺乏用户沟通与信用传递，线下缺乏用户场景体验和服务；次要原因是行业渠道驱动、极限压货，导致终端店铺过多过滥，进一步稀释客流。如今，整个珠宝行业都依靠线下实体店抓取销量，销售基本上都是靠线下与消费者面对面沟通来进行销售转化。这与未来主流人群的逛街模式和消费习惯是背离的。怎么办？强化线上沟通，创造信任。方法是品牌借助进行社交工具，赋能终端商家建设用户社群（把用户分层、在线服务、贡献、沟通），培养KOL的信任，并借助线下活动导流；抓手就是微信、抖音等社群工具。这就是会员营销，回头专门谈谈这个话题。线下就是改造实体店铺，围绕用户的生活方式和购买方式，设置三级场景（品牌、产品、服务）体验空间，开展各类活动，以“让用户享受的名义”邀请用户到店，浪费用户时间，强化用户对品牌工业信用和商家商业信用的信服和对体验的上瘾。为什么要在线下设置品牌、产品、服务三级场景体验空间？消费升级，用户需要更美好生活方式，美好的生活方式是依托美好商品来实现的。这个美好商品是用户完美的解决方案。从这个意义上来说，商品不等于产品，商品包括实体产品（满足用户的物质需求），也包含了虚拟产品，即专有服务、场景体验，满足了用户的精神需求。商品 = 产品 + 服务 + 专业知识 + 体验 + 期望无论是品牌，还是终端，设置三级场景体验空间，让用户沉浸式体验，既满足用户的需求，也实现了品牌的差异化，增加了品牌溢价。启发三：品牌沟通教育，如何从浅度传播向深度沟通转变？如何构建新的品牌信用飞轮？
移动互联时代，构建品牌价值传递的逻辑发生了变化。品牌过去通过中心化媒体和消费用户只能进行“浅度传播”，而移动互联网时代品牌可以和消费用户通过好故事、好体验进行“深度沟通”和“教育体验”；品牌价值传递过去有三板斧：广告语、主画面、广告片，移动互联网时代，品牌价值传递也有三板斧：好产品、好故事、好场景，移动互联网时代，企业要争做三好品牌。品牌价值传递逻辑变化的情况下，品牌价值的构建逻辑也发生了变化。过去靠一个广告定位成功的品牌，和消费者面对面时，突然发现不会讲故事了，广告语一句话说完了，在终端与用户的销售沟通过程中，销售人员无法回答用户的提问。因为品牌背景、产品信息、用户评价、与竞品的区别这些基本信息，顾客在网上已经了解的很清晰，比导购员还熟练。顾客一句“你凭什么比**品牌贵、你和**品牌产品有什么主要差别”提问，让导购员无言以对。只能模糊强调品牌好、或者产品的价格优势。向用户介绍产品、价格过程中说什么、看什么、希望让顾客体验什么、记住什么？这是我们要思考的问题。用户会通过互联网，利用自身的影响放大品牌价值，消费用户横向之间的相互影响快速增大，品牌过去自上而下的垂直影响在变小。世界的透明度在提升，利用信息不对等做大品牌的机会在逐渐消失。“我相信远方的英雄，但我更相信身边的大咖”，互联网让身边熟人的信用被放大，品牌信用构建的逻辑正在发生变化。被称为“淘宝第一主播”的薇娅，2018年双十一创下单场直播2.67亿的销售记录。 薇娅成功的原因，是因为她能够站在用户立场，将消费需求翻译为供应链语言，重新梳理了生产端，从过去的B2C做到了C2B。有一次薇娅开选品会，看到一款美容产品。薇娅看完后说，这个不行。你们的防腐剂剂量太大，而柑橘提取物只有这么一点，不行。薇娅现象说明我们喊了二十年“用户主权”的时代正在到来，线上线下融合的移动互联网时代，用户利益代言群体将会更大规模出现。品牌需要一套新的构建信用体系的方法，来培养超级用户群体。信用分为工业信用和商业信用，存量信用和增量信用。工业企业通过长期品牌活动会积累属于自己的信用生态，商业企业或者终端店铺基于自身的经营口碑来强化属于自己的信用生态，工业企业通过数字化赋能、活动赋能，与商业信用合流，企业要通过自身的作为，做出好产品、好故事、好场景，为渠道伙伴赋能，在存量信用的基础上，做大增量信用，实现企业良性可持续的增长。
科特勒：企业要把传统的大众营销和新的数字化营销结合在一起，这样才能为目标客户创造最大的价值。
启发一：传统的大众营销是经营产品，数字化营销是经营用户。
传统企业是通过市场调研发现、预判用户消费心理来组织产品的研发、生产和销售，通过大众品牌传播、渠道深度分销来争夺消费者。这个逻辑是经营产品，发力B端；互联网企业则是通过用户消费行为来进行用户分层、设置活动、通过用户消费场景和关键时刻，组织产品和销售，以吸引精准用户、价格刺激来争夺消费者。这个逻辑是经营用户，发力C端。所以，互联网企业对传统企业的打击是降维打击，让传统企业深感无力。移动互联网时代，传统珠宝企业需要转变一个理念：从过去的经营产品到未来的经营用户。站在用户立场，绘制用户触点地图，将公司的资源和能力统一在用户需求端，形成新的竞争能力。当然，经营用户不仅是理念的转变，更需要数字化的工具和BC一体化的共赢逻辑。启发二：从经营产品到经营用户，传统珠宝企业的数字化路径如何落地？传统珠宝企业面对百万、千万乃至亿万级别的用户，如果不能充分利用数字化工具为营销赋能，从经营产品到经营用户几乎是不可能的。很多珠宝企业都在开展数字化转型尝试。一是渠道数字化，即珠宝企业的数字化是B（厂家）2B（终端），逻辑是渠道分销，没有接触C端（用户端）。二是B（厂家）2C（用户），逻辑是去中间化或电商化，遭到渠道和终端的软抵抗。传统珠宝企业的数字化要转变理念，从“去中间化、电商化”转变为依托原有线下业务主体的“不去中间化、帮忙不添乱”的赋能化体系，我们称之为“顺水流”——顺着既有业务流展开数字化赋能，让业务流“各回各家、各喊各妈”，即数字化软件工具要“尾随”着原来业务流向而流动，不要打破既有的业务结构，不要破坏既有的利益主体，一旦触动既有成员的利益，软抵抗就会发生，数字化难免失败。大量实践证明，传统企业数字化转型，就是从经营产品到经营用户，最有效的B2B2C，尤其是BC端数字化联动、利益一体化。在遵循上述原则基础上，B2B2C数字化模型，就是数字化赋能线下，实现渠道数字化、业务数字化、BC（终端与用户）一体化联动。让核心零售终端成为厂家营销职能的外延，成为用户服务站和品牌教育课堂。传统珠宝企业被“获客”和“导流”的概念误导，希望通过一种软件、一个平台快速获客、导流，这是有违背常识的，带货之王李佳琦“日卖口红两万支”，但每次他都会强调“全网最低价”，这是低价促销，这和三十年前沃尔玛的低价促销没什么区别。要知道，线上解决了交易效率，但是没有解决用户关系和用户信任，而这是线下的优势。这两年流行的社群概念，恰恰是传统渠道和终端的优势。线下有两大天然社群，一个是经销商和零售店，第二个是零售店和消费用户。传统企业数字化的目标就是让这两个强关系的社群进行数字化链接，汇流成河，最后进入大数据的海洋。挖掘用户的消费场景和关键时刻，线下的渠道和终端就是借助三级场景来解决用户关系和用户信任问题。2、传统企业的数字化，是一把手工程、是思想革命、是组织升迁、是流程变革……传统产业的数字化浪潮正在袭来，这是一个无法回避的业态融合，但是很多企业认为导入一套软件就可以了，这是大错特错。科特勒：要有全新的商业逻辑。企业要从“股东利益最大化”的单一视角走出来，要考虑上下游伙伴和相关者的利益。
迈克尔.波特提出的“企业共享价值”，也就是说企业要和利益相关方分享企业所产生的价值，科特勒建立的概念，叫“品牌行动主义”，都是一个意思。这已经超越了营销的范畴，是个社会学和伦理学的范畴，是德鲁克终身研究的问题。工业化社会解决了分工，但没有效解决供需一体的组织问题，导致产业周期起伏不定，导致渠道压货、供需背离、资源浪费。
启发一：让企业上、下游的伙伴从利益共同体走向事业共同体和命运共同体，从而实现可持续性的增长。
整个行业陷入：极限压货——供大于求——动销慢——清库存——价格穿底——终端微利的恶性循环。目前，渠道驱动到底了（农村市场下沉到乡镇、城市下沉到社区），深度分销带不动有效销量，渠道红利变成了渠道陷进。品牌商必须借助数字化工具和新营销逻辑，与渠道商、终端商一起发力C端，构建B2B2C利益一体化的事业联盟。启发二：企业如何将资源统一在消费端， 让听见炮声的人呼唤炮火？2008年，任正非去炮火纷飞的阿富汗待了一个多月，近距离观摩、学习了美军“让听到炮声的人呼唤炮火”运行模式，回来后让230亿美金的华为进行了系统变革，让公司从过去推力型资源配置模式变成了拉力型资源配置模式，和上下游合作伙伴一道，让整个公司的资源统一在了市场一线、统一在了市场需求端，让规模庞大的华为管理从过去“向领导负责”转为“向流程和需求负责”。发力C端，用户教育、深度沟通，用户触点管理的关键在于，能够创建一个流程，将公司的资源和能力统一到消费端，如果不能，C端运营、用户教育都是扯淡。企业转型，看似是业务逻辑，背后支撑的实际上是组织逻辑和人事逻辑。所以，必须要有新组织和新的考核办法、新的决策流程。同时企业要构建品牌新营销的大中台，让前端听得见炮火的人呼唤炮火。
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作者：崔德乾