干部的首要作用是承担责任。
中国历来重视干部队伍建设，“为政之要，惟在得人”“育材造士，为国之本”。干部对于一个国家、一个组织的发展具有战略性意义。
对企业来说，干部是特殊的人力资源。要把干部交给制度来管理，而不是交给理念，也不是交给领导。要回归制度，相信制度的力量。
干部是特殊的人力资源
从人力资源的角度对干部作一个定义的话，干部有三个特点：
第一，干部在人力资源中、在管理体系中，是一个职位，不是一个职务。在中国,“干部”最容易让人联系起来的是职务，但在企业中，干部其实是一个职位，是企业中必备的职位，但是这个职位很特殊，特殊之处在于这个职位有下级，也可能有上级；员工没有下级，只有上级。
第二，干部这个职位要为三种绩效负责，这是和其他职位有差异的地方。一是要为本人绩效负责；二是要为组织绩效负责，为部门团队绩效负责；三是要为下属绩效负责，下属如果做得不好，也是干部的绩效责任。这是干部的特殊性，与组织绩效、工资绩效关联极大。
第三，干部这个职位是特殊的人力资源。所谓特殊性，是指干部不是人人可为的，因为有很多来自于天赋、来自于悟性、来自于实践，并不是有学历、有资历就能当干部。
对此，有些企业的认识还不到位，比如很多企业的职业生涯设计就是员工的绩效好，就能当官。其实当好干部需要特殊的管理能力、经营能力、人力资源能力以及其他很多特殊的能力，这是职位的特殊性所在。
2018年很多互联网企业倒下了，可能有商业模式问题，也有其他问题，但很重要的是跑得太快，人才招聘太多，管理跟不上。管理200人很轻松，管理2000人是需要管理体系的。互联网可能带来颠覆性的商业模式，但管理的基本规律颠覆不了，管理的常识颠覆不了，管理体系构架缺不了，缺了是会出事的。
为什么互联网企业现在也这么重视干部管理，阿里搞政委制、小米成立干部部。这是一个好现象，说明这些互联网企业、新经济企业也开始重视管理了。经济可以虚拟，管理没法虚拟。
在这个基础上，大家开始重视干部部的设立，起码先建个机构。建立干部部这样的机构，其实不算是新鲜事情，在我们党和政府系统中，组织部门和人事部门是并存的，早就有了这个机制。
干部的首要作用是承担责任
为什么企业要这么重视干部？
第一，因为干部的特殊作用——责任主官。任正非一直叫干部为“主官”，在公司的文件里，员工发现任总讲话怎么有错别字，“主管”写成了“主官”，但任正非讲的就是“主官”。主官就是第一把手，第一把手是对整个组织负责的。主官不一定只有一个，在《亮剑》里，李云龙是主官，赵刚也是主官，一个是军事主官，一个是政治主官，主官更强调责任性，要为自己管辖控制的一切负责。
第二，各级干部都承担着传承、培育、延续公司文化的重要使命。在企业里，普通员工往往很难见到老总，尤其是大老总，只能通过讲话、故事、传说来了解。干部是身体力行的，需要做到带好队伍，让下属认同老板，所以必须肩负文化传承的责任。
第三，干部肩负着人力资源培养的责任。现在很多干部都是“不务正业”，眼睛只盯着业务，这叫“眼中有事，目中无人”，都是“伟大的个体户”，什么事都是自己干，亲力亲为，但是不关注队伍建设，不关注下属培养，不关注文化建设，不关注氛围建设。
原因是很多干部都是专业人员出身，自己干得比较好，是业务高手，而不是管理高手，缺乏对自身领导力的提升，甚至没有这个概念，单纯认为业务好就行，不管团队的人进步成长与否。这样的干部队伍就没有发挥出组织的力量和团队的力量。
强化干部管理，就要使各级干部承担人力资源管理的责任，需要各级干部去做，不做的话，人力资源管理就没有腿，这是干部的一项特殊作用。
干部的作用很大，责任很大。但从反面讲，干部是容易出问题的。干部出了问题，带来的影响很大，会影响一片人，员工出问题只是个案，损失和负面影响都比较小。
企业里经常说，“没有坏员工，只有坏干部”是有道理的。因为员工出了问题，根源往往在于干部，因为干部的管理不到位，下属才会出问题，比如干部的懈怠、不思进取、保守、安于现状等。为什么说“正确路线确定之后，关键在干部”？就是强调干部的责任重大、影响重大。
在华为，员工出了问题要惩罚主管，就是因为责任问题。
2019年1月，任正非提出了“三个祛除”：一是祛除平庸的干部。就是整天坐着，没有什么追求，也不追求挑战的干部。二是祛除惰怠。在华为，惰怠是广义的腐败的组成部分，一个干部干了二三十年，觉得该歇一歇了，该过好生活和工作的平衡了，奋斗精神就消失了，一旦一个干部的奋斗精神消失，团队的奋斗精神肯定也消失了。三是要祛除“南郭先生”，就是滥竽充数的人。
任正非在最新的讲话中说，“华为进入战时状态，不能再陶醉于过去的成功，不能再把自身利益、自身得失看得那么重”。这就是强调使命感，冯仑讲过一句经典的话，他说，“把自己的事儿不当事儿，把别人的事儿当事儿就叫使命感”。
所以，一个干部得看到组织的绩效、公司的绩效、公司的利益，如果整天只算计自身的利益，就不叫干部。
把干部交给制度来管理
干部队伍建设、干部管理，其实是每一个组织都面临的问题。中国古代的历朝历代，皇帝管的都是干部，有句话叫“明君治吏不治民”，抓住干部这个牛鼻子就可以解决更多的问题。
中国企业走过了改革开放40年，现在到了该强化干部管理的时候了。很多企业已经二三十岁了，因为取得的成绩很辉煌，个人收益也很好，有的就懈怠了，也认为该懈怠了，所以，如何从制度方面、文化方面，激励干部的斗志，带公司走得更远，是一个很重要的课题。
干部管理和干部建设几乎涉及与人力资源平行的所有问题，缩小一点来看，这些问题最终都要回到制度，回到制度管理和体系管理。中国的企业从来不缺少理念，都很先进，很高大上，但是好的理念转成好的实践，讲的和做的差距巨大，形成了扭曲，形成了“剪刀差”。为什么会出现这样的问题？就是因为制度建设。
不管是阿里、小米还是华为，成立一个部门很简单，但制度建设是核心，没有制度建设，干部的所有问题都很难解决；没有制度建设，就只能是运动式的。
1996年的华为市场干部大辞职,被称为“在华为开启了干部能上能下的制度先河”，是制度让人上或者下，而不是人，一旦涉及到人，所有问题都复杂了。所以要回归制度，相信制度的力量。也就是说，要把干部交给制度来管理，而不是交给理念，也不是交给领导，领导也承受不了。
回归制度，就要进行制度体系建设，要从干部选、育、用、留的制度体系做起。如果没有这四个体系，管理就变成了应对式、个案式、讨价还价式的管理。企业要打造一支干部铁军，这支铁军要靠组织和纪律，不是靠某个人。
实际上，现在很多企业没有干部管理制度体系，而是将干部管理放在人力资源部，没有将其建设成为一个相对独立的体系，但干部是特殊的人力资源，对于特殊的人力资源就需要依靠系统的制度体系来管理。
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