数字转型已经不再只是口号，更不是传统产业才会面临的挑战。
实际上，当科技变化速度愈来愈快，身处数字电子产业的公司更是首当其冲，而「人」经常是决定变革成功与否的关键。
从百岁科技巨人IBM、全球第一大半导体通路商大联大，还有云端新创伊云谷的实例，看看他们如何踏上这波数字巨浪，抵达成功彼岸。
成为世界第一，然后呢？在二〇一五年成为世界第一大半导体零组件通路商之后，大联大的第一个反应，是找出十年后还能继续当第一的答案。
大联大控股执行长叶福海清楚看到，过去在实体零售通路盛极一时的大玩家们，这几年都面临了亚马逊、阿里巴巴等网络平台带来的去中心化威胁，有人形容这是「赢了竞争者，却输给了时代」。而同样的挑战，也可能在将来的某一天，发生在大联大这样的B2B通路身上。
「第一大不代表未来，代表过去。」叶福海思考的是，如果什么都不改变，到了二○二五年或许不只是能不能当第一，更是直接关乎生死的问题，而他可不想等到被人打趴的那天才醒悟。因此，在一五年提出想法后，一六年便正式启动数字转型计划，打算一改传统模拟式业务作业流程，要自己开发数字平台，自己先革自己的命。
执行长亲自领军 带动全员变革
但叶福海也很坦白：「平台，我们有经验吗？没有啊，都没有经验，要怎么做？」更别说数字转型需要的不只是技术上的改变，最具挑战性的其实是人的心态、思惟和习惯的翻转。而大联大可是一家在全球拥有超过五千名员工的大企业。
对此，叶福海做了一个关键决策，就是亲自跳下来带领改革。
对很多公司来说，「数字转型」是属于信息长的工作，但叶福海不这么看。「你想想 CIO（信息长）怎么做 ？闭着门做，还是找这些人（指业务、营销等部门）做？这些人说为什么要做？谁负责解释为什么要做？」他相信最终答案会回到「是老板交代要做」。他自嘲，如果只是「老板交代要做」，那这个任务大概不会被完成。
一来，要人打掉重练本来就难，因为大家都喜欢做自己熟练的事情；再者，改变之后会不会影响自己的角色价值，可能是很多人心中的忧虑；第三，数字转型非一蹴可几，更经常与当下业绩无关。
叶福海举例，初期系统开发必须不停测试，「我原来工作还要继续做，但新的功能还没完全上线，我要陪着测试、陪着讨论、陪着开会，还要修正，修正好终于上线了，还要花时间跟客户沟通。」这是一段辛苦且极具压力的过程。从这些原因不难理解，一定会遇到反抗心理。在这样的情况下，若非由执行长亲自出面，恐怕会有许多人搬出各种借口，消极以对。
此外，改变的过程中，各单位难免会出现冲突，也经常要面临重大决策。那么，与其等内部虚耗、进展卡关，事情闹上门来了才处理，倒不如执行长一开始就参与其中。叶福海很肯定：「这种project（指数位转型），没有CEO绝对做不动。」
举办工作坊 沟通发展目标与愿景
当然，执行长可以解决很多问题，但一个人的力量终究有限。所以叶福海的第二个关键布局，就是不求一次全员布达，而是先从培养种子部队开始。
在一五年确定启动数字转型后，叶福海亲自挑选五十名高阶干部，在一六年花一整年时间，透过举办一场又一场的工作坊（workshop），一起找出更具体的转型方向。
「你知道我们workshop第一场怎么做？就把客户问题全部列出来，黑板、墙壁上贴了一大堆，把共通性挑出来。」叶福海表示，梳理出方向后，他们决定不只打造一个平台，而是针对不同特性的客户，分成「大大家、大大邦、大大通、大大购和大大频」五大平台。尔后，一七年他们再进一步将种子军团从原本的五十人，扩大到两百人。
这时，种子成员就不再以业务人员为主，而是搭配IT团队，分组讨论更细部的平台规格，并着手开发。「所有过程、所有系统分析都与IT讨论，我从头参加到尾，每一场。」叶福海这么做并非不愿放权，也不单纯只是为了加速决策，他更大目的是要透过与这群种子成员长期不断地沟通、讨论，历经反对、质疑、反思的过程，建立起彼此对公司发展的共识。
到了系统正式上线的前半年，叶福海更有如数字转型传教士一般，再更往下一层，从台北、深圳、上海到北京，举办一连串针对基层主管以上员工，总计超过两千人次的工作坊。他主要想传达两件事：「为什么公司要做这件事」以及「要怎么做」。如此才能在一八年平台正式上线后，让这些散布到各大部门的种子，能够成为第一批实行数字转型的先锋。
这群先锋有什么作用？叶福海举例，过往客户采购品项要填入excel表格，可能一次会预估未来十二周，甚至是三十六周的需求。假设一个大客户采购一千个品项，乘上三十二周的需求，等于要填满三万二千个空格。叶福海双手比画着：「excel这么长，拉到右边，左边看不到、拉到下面头都昏了。」而且一家大公司通常不会只有一位采购，每位采购又有自己一套格式。
「你怎么办？过去都靠人在做，助理帮忙把工作带回家做。」他说，但现在不一样了，当他们的作业流程从模拟走到数字，原本要花二十四小时的工作，现在可以缩短至三小时内完成。「未来客户三天改一次，我都不怕，最好每天变变变，我每天做，一定有人（指竞争者）跟不上啊。」他说。
文字大联大控股执行长叶福海有如数字转型传教士一般要让全员了解公司的目的与方向
站上浪头开创新局 不能只求安顺
叶福海认为，员工迟疑的态度往往是来自于「不了解」，所以一八年下半年，在平台上线一段时间后，他们启动新一轮工作坊，主要是让这些已经率先做出成果的领头羊上台分享。他认为，当一个环境里有愈来愈多人开始谈论新平台、新观念，并且实际看到对自己有益的成效，就算公司不用力推，渐渐地员工也会自己开始转动。
但这都还只是刚开始，叶福海表示：「数字转型是大工程，不是小工程，而且不是一年就能完成，可能要花你五年、十年代价去做的事情。」他形容这比组织变革还可怕，就连下决策魄力十足的他，也不讳言这一路走来有过脆弱的时候。
「我常常讲昨天晚上没睡觉，一定会啊！不会每件事都这么顺，一定会碰到很多问题点。」他举例，这就像是投入大把精神和力气，为的是想做一件对公司发展有益的事，但就是有人不买单。即使不是当着他的面说，办公室耳语也会传到他耳里。「会不会难过，会嘛。」但这些难过，又能跟谁诉苦？
一路跟着叶福海参与第一线数字转型工作的大联大控股执行长室特别助理陈凯琳观察，叶福海最大的困难，就是必须与「不确定性」共处，就像叶福海自己也说，「未来就是未知」。决策是不是对的，他当然没有百分之百的正确答案，也一定有跌倒的时候。
「今天倾全公司之力，他说我们就往这里走，每一次的决策，他都说这是对的。」陈凯琳相信，在笃定的话语背后，叶福海一定也曾有过自我怀疑，而这个反复自我辩证的过程，就是沉重的压力来源。
虽然辛苦，但也如同陈凯琳说的：「一路走着走着，好像也就走出了这样一条路来。」而且他们没有让自己停留在二〇二五年。叶福海说：「我们已经在谈大联大的二〇三〇年。」
