重新定义客户旅程 | 商业洞见

以客户为中心创造价值，当前全新的商业环境下，领先的企业几乎都以此为战略核心。通过获取客户洞察、提升客户体验、创新商业模式，为组织带来核心竞争力和前所未有的商业价值。其中，客户旅程作为客户体验管理的一个重要思维和方法，正在进一步与企业持续迭代的实时战略相融合。

客户旅程（Customer Journey）是指客户首次接触直至下单并享受产品或服务期间与企业互动的全过程。它并不是一个新兴的概念，咨询公司早在很多年前就将客户旅程的梳理和优化作为打造最佳客户体验的重要工具，通过“以客户为中心”的客户体验改造和重塑，优化与客户的交互方式，持续为客户提供高价值服务；在设计领域，设计师将客户旅程作为设计思维的重要维度，客户旅程地图成为服务设计的常用工具之一，通过基于旅程的拆解，分析客户全流程接触点的体验和支撑旅程的利益关系，创新各个环节客户的体验。

关键不是产品，而是帮助客户达成愿景

随着用户行为和市场趋势的变化，ThoughtWorks将客户旅程的演进分为三个阶段（见图1）：

• 基于全流程客户关键接触点的优化；

• 基于跨渠道全流程客户体验的优化；

• 基于客户价值驱动的客户体验重塑。

（图1：客户旅程的三个发展阶段）

客户旅程1.0：全流程客户关键接触点优化

早期的客户体验管理通常从客户全流程中的「关键接触点」开始，通过基于运营数据和客户调研的分析，探索出客户在体验中的“痛点”，并将这些痛点进行优先级排序，优先改造那些影响关键业务环节的体验。同时，还需要在客户旅程中创造一个或多个客户“尖叫点”，以带来更好的客户体验，创造口碑传播的元素。

当共享租车早期投入市场时，用户的核心痛点之一是“车主拒单率高，租客被拒体验不佳”，这时你的优化策略可以是：通过有效的运营手段，在车主端为客户提供基于成单率的激励措施，在租客端进行基于车主接单率的优先级排序，并在客户被拒时给予适度优惠券补偿，甚至“免费升舱”到更高级别的车辆。如此在“拒单率高”这个核心痛点上满足并超越客户的预期，同时提升了车主和租客之间的供给效率。

这是早期的客户体验管理思维，专注于“单个”客户接触点的改造，而非“整个”客户旅程的体验。如果你的企业还只是停留在这里，那么可能已经“过时”了。

客户旅程2.0：跨渠道全流程客户体验

随着智能手机的普及和移动终端的快速发展，企业与客户的接触点进一步增加，并呈现碎片化趋势，客户开始期待在任何时间、任何地点实现线上和线下无缝融合的产品和服务体验。此时的客户体验将围绕连接“人-设备-服务”三者之间展开，无论从线上到线下，还是从线下到线上，客户的旅程可以从任何数字渠道或传统渠道中的任一环节进入到场景中，并获得相关的产品和服务。

在ThoughtWorks服务的多家零售、汽车、金融等行业的领先企业中，数字化转型早已成为企业发展的核心战略之一，它们纷纷开始进行多元化的数字化渠道布局，并关注数字化渠道与传统渠道的互联互通，利用设计思维打造线上线下无缝融合的跨渠道体验。如果你的企业也在做着类似的事，那么至少你跟上了这一波“数字化浪潮”。

客户旅程3.0：客户价值驱动的体验重塑

当我们看到阿里巴巴、腾讯等互联网巨头，通过持续的核心能力布局与战略投资并购，逐步连接和渗透各个垂直行业的同时，也真正尝到了生态系统布局带来的红利。这时许多传统企业开始重新思考未来企业将带给客户什么样的价值。

在“以产品为中心”的时代，我们聚焦于为客户提供基础的产品和服务，客户也满足于获得必备的产品。而随着市场逐渐由供给侧导向需求侧，我们迎来了“以客户为中心”的时代，此时的客户体验管理从聚焦于关键客户接触点，到聚焦于跨渠道全流程客户体验的优化。在这个演进的趋势中，客户不仅日渐“习惯于”获得最佳客户体验，被赋权的客户还将满足且超越客户预期视作“理所应当”，客户再也不会主动探索某个品牌、某个产品，取而代之的是客户在自己的生活场景中“被触达”或“被吸引”。（见图2）

（图2：客户行为驱动下的客户体验管理演进）

在这一客户行为驱动的变化下，企业无法再像从前一样仅从提供产品的角度思考问题，而是需要重新定义客户的「愿景」。例如对于银行而言，购车的客户对银行的需求仅局限于车贷，但是客户的愿景可能是“拥有人生中的第一辆梦想车”，这时银行可以基于为客户这个“梦想”的价值，在购买车、驾驶车、装饰车、分享车、置换车等多个客户旅程进行布局，并创新为客户提供服务的方式，将一整套的金融方案有效嵌入到“车生活”的客户场景中去。如果你的企业已经开始酝酿这样的「体验重塑」，那么未来有可能成就真正的“颠覆式创新”。

打造无缝融合的跨渠道全流程客户体验

案例1：汽车企业的“获客旅程”改造案例

（图3：汽车企业的“获客旅程”改造案例）

在与某德系车企的合作中，ThoughtWorks通过对购车客户的旅程进行梳理和创新，成功实现了跨渠道的客户引流、决策、购买、交付、留存和传播。通过该车企的营销活动，客户可以便捷的在手机APP、在线商场、4S店等多个渠道选择钟爱的车型，通过VR看车对车的内部外部进行深入了解，客户还可以在线完成试驾预约，进行车辆的个性化定制，并在4S店进行购买提车。（见图3）

案例2：银行进行“端到端的客户旅程优化”案例

英国的劳埃德银行于2014年启动数字化转型项目，该项目历时三年，以打造“最佳客户体验”为核心。他们通过与咨询公司合作，共同梳理了30个关键客户旅程，通过评估由“新客户”和“企业抵押贷款”两个旅程起步做试点，并先后进行了10个核心旅程的梳理和优化。同时，劳埃德银行还构建了基于客户价值的运营体系，通过组织跨职能团队、建立客户旅程实验室、使用专有预算和重建KPI等一系列举措，推动数字化转型的实践。

案例3：零售服装企业的“跨渠道旅程整合”案例

在全渠道时代，客户可以在任一环节便利的切换到最舒服的渠道和触点来继续服务。ThoughWorks在与美国某知名连锁服装品牌的合作中，帮助其实现在手机APP、线下门店、移动终端等多个渠道的旅程整合，使客户在整个服务过程中得到的信息是互联的且一致的。（见图4）

（图4：零售服装企业的“跨渠道旅程整合”案例）

客户旅程2.0案例带来的启示

在企业的客户体验管理中，客户旅程2.0阶段仍然是当前的重点，这将直接影响到客户的满意度，甚至是业务的增长。在这一阶段，我们需要关注：

• 持续理解客户和客户不断变化的需求：被赋权的客户将加速客户行为的变化，因此，企业必须具备快速适应客户变化的能力，深入实践客户研究，持续优化和迭代客户的旅程。

• 为客户提供无缝融合的跨渠道全流程客户体验：企业需要更关注如何获取端到端的客户生命周期价值，将多个数字渠道与传统渠道打通，通过全渠道客户旅程的梳理，为客户提供无缝融合的客户体验。

• 构建基于客户旅程实践的一整套运营体系：通过组织跨职能团队、建立客户旅程实验室、重新设计KPI等一些列举措，推动客户旅程的优化得以在企业中卓有成效的落地。

客户价值驱动的体验重塑和颠覆式创新

案例1：车企从“汽车销售旅程优化”到“重新定义车生活解决方案”

如前文中提到的汽车企业在客户旅程2.0阶段的旅程改造，这一阶段的核心是围绕新车销售的选车、试驾、订车和提车等环节进行的。然而，随着车企的转型，其商业模式正在发生变化，我们看到大部分车企都开始逐步向基于核心业务的产业链上下游去延伸，或基于汽车行业生态，布局汽车内容、汽车电商、汽车金融、汽车共享等一系列车生活相关的业务。（见图5）

（图5：汽车行业生态图）

随着车企业务复杂性的提升，企业与客户建立连接的渠道和触点不断增加，并延伸到生态价值链的各个环节，此时的客户体验管理如果仅围绕单一产品或服务进行客户旅程的优化，显然割裂了客户的整体品牌体验。因此，在汽车销售和车生活之间，我们需要重新定义客户的愿景，以获取端到端的客户生命周期价值为核心，通过多个客户旅程的整合，为客户提供基于「客户愿景出发」的一站式全场景车生活解决方案。

案例2：Uber从“客户打车流程再造”到“布局客户出行和生活方式”

Uber的诞生全面颠覆了客户的打车旅程，它从客户的痛点出发，用手机APP寻车告别了人们路边招手的尴尬和低效，用透明的价格缓解了人们行程中不停看计价器的不安，用实时定位增加了出行旅程的透明度，用无现金支付提升了出行的便利性，并通过评价反馈机制有效提升了客户的服务体验。这样的客户旅程再造满足并超越了客户的用车预期，创新了客户的出行体验。

然而，Uber并没有停留在客户旅程2.0阶段的设计。Uber开始从生态系统的角度重新思考客户的出行旅程，不仅与客户的出行、还与客户的生活方式建立更多连接。为此，Uber布局了UberEats外卖，还与Yelp、Snapchat、Pandora等平台进行战略合作，为客户提供基于位置的动态集成生活服务。Uber通过布局客户出行和生活方式，增加了客户旅程的丰富触点，创新了与客户的连接方式，让客户的出行生活变得更加便利和愉悦。

案例3：盒马鲜生从“客户消费旅程优化”到“客户价值驱动的商业模式创新”

在服务设计中，典型的客户消费旅程可以分为认知、到达、准备、购买、体验、物流、售后七个消费阶段。盒马鲜生从客户旅程2.0的角度为客户带来了无缝融合的跨渠道客户体验，它关注客户线上线下的体验融合性，将线上线下并行发展，在一些线下的关键接触点上充分利用线上工具进行辅助，并在体验细节上围绕产品、场景、情感等维度进行了创新。

作为新零售的典范，盒马从创立之初就开始同步从客户旅程3.0的角度思考为客户提供价值的理念和方式。盒马基于客户价值去决定不同渠道的投入，集中力量打造核心产品，并将“人-商品-数字工具-金钱”串联起来，创新客户的旅程和触点体验，让数字产品承担起线下购物中的助手，甚至智能导购的角色，颠覆了传统商超客户的购物体验。这一创新也为盒马实现了普通商场3倍的坪效，其用户转化率高达35%，用户粘性和线上转化率均远高于传统电商。

客户旅程3.0案例带来的启示

在“以客户为中心”的时代，客户旅程3.0思维将成为企业进行规模化创新的必备能力，助力企业将自身的服务有效连接到客户的生态价值链上。在这一阶段，我们需要关注：

• 客户愿景出发：企业需要通过大量的客户调研，理解客户的目标，重新定义客户的愿景，然后从这个愿景出发去思考为客户提供服务的方式，将与这个愿景相关的旅程都整合进来，绘制出价值驱动的全新的客户旅程地图。

• 客户价值驱动：在进行客户旅程的设计时，企业需要始终思考一些问题，比如我们正在做的这件事对客户有没有价值；对于客户而言，我们提供的服务旅程是否具备“必不可少”的价值；为了帮助客户达成愿景，我们为客户提供价值的方式和理念是否“足够吸引”客户。

• 创新客户体验：企业需要创新和颠覆满足客户愿景、连接客户生态的旅程，并关注与客户的情感连接，“被惯坏”的客户习惯于满足并被超越预期，企业必须具备精益创新、持续迭代的能力，为客户持续不断的带来极致的客户体验。

• 连接客户生态：今天，被赋权的客户再也不会主动发现企业所提供的产品或服务，企业必须将自身的业务旅程与客户的生态系统相连接，创造更多接触点，创新更多连接方式。

写在最后

企业能否将客户旅程有效映射到企业的生态战略布局上，将成为未来企业进行客户体验管理的成败关键。推动客户旅程在大型企业的落地，并逐步形成客户旅程思维和规模化创新，企业需要在内部构建客户旅程DNA。基于ThoughtWorks的实践经验，我们建议：

• 以客户为中心打造持续创新的高响应力组织：通过组建跨职能团队，成立专门的客户旅程实验室，并调整KPI考核机制，以适应企业转型的需求，这将是创新的客户旅程得以在企业中快速实践的前提。

• 培养将客户旅程连接至生态系统的思维和文化：为更加适应市场的变化性，企业不仅需要培养客户旅程思维，还需要将客户旅程有效连接至企业的生态系统中，与企业持续迭代的实时战略相匹配。同时，企业需要不断对内、对外分享客户旅程的实践成果，为员工创造客户旅程思维和创新文化的真实感。

• 以精益的方式导入客户旅程：旅程的导入需要遵循精益的原则，以MVP的方式导入到部门中，形成实施、反馈、修正的闭环。企业的数字化转型通常涉及几十个甚至上百个客户旅程，企业可以从中选择出2-3个核心的旅程进行试点优化，在实践中不断总结经验，并培养和赋能更多的团队参与到客户旅程的创新中。

  ---

  
  

本周五晚8点，欢迎来参加我的线上分享，聊一聊成为银行尝试探索的关键破局点的「规模化创新」。

- 相关阅读 -

以客户为中心，构建银行商业生态

从利差盈利到MAU生态 —— 银行数字化在中国

本文版权属ThoughtWorks公司所有，如需转载请在后台留言联系。