文 / 张鸿平
2012年下半年我们看了易到、滴滴、快的等出行市场上的初创公司，也进行了充分讨论。正如我们不把美团看作是团购公司一样，我们并不把这些公司简单看作是一个个的打车软件，而是未来出行互联网化的入口。
其他财务投资人比较关心的是产品细节、用户体验、政策环境等，在我们看来这些都是可更改、可优化的次要矛盾。而产业规模、产品逻辑、团队能力、切入模式才是主要考量点。很显然，在满足前三者的情况下，把打车这样一个高频刚需作为切入点最符合移动互联网快鱼吃慢鱼的道理。
在所有出行团队中，滴滴、快的、大黄蜂的发展速度、团队战斗力是最强的。当时团队成员王国舟支持投滴滴，另一位团队成员娄军力主投快的。综合比较下来，我们决定投快的。
主要原因有几个。
一是滴滴是阿里出来的团队做的。
我们早期是否应该投阿里背景团队一直是纠结的问题。更何况滴滴的主要人员之一和阿里之间还有些其他恩怨。
二是滴滴快的二者当时发展情况不相上下，在投资数额和估值上快的的占很大优势，我们几百万人民币就占了20%左右。我们在2013年初投资快的之后，后者曾有过一段非常困难的时期。某天半夜，阿里负责快的项目的项目经理娄军（后来加入了IDG）给我电话，说是有两家中国最著名的VC机构，在本来比较乐观的情况下同时把term sheet撤了。那时候快的的估值是2400万美元。在华兴杜永波的帮助下，我们帮CEO 吕传伟重新梳理了融资管理流程。后来在经纬的David Su 和Harry 争取之下，经纬于2013年7月确定了快的B轮投资。
之后，打车软件如火如荼的发展大家也都看到了。滴滴和快的展开了不亚于团购时激烈的竞争。二者领先优势逐渐明朗。这中间又从上海出来了一个发展很快的 “第三者”大黄蜂。当时阿里投了快的，腾讯之后投了滴滴，百度动作慢了些， 但十分想进入这一领域。具体怎么做，一直在犹疑。当时快的滴滴也都在争取百度进入同一个阵营。腾讯的彭志坚（Richard）和我分别约了汤和松。百度也谈了大黄蜂，但最终在这个领域没能下手。
总之滴滴快的为抢用户争地盘，烧钱速度惊人，融资成为了公司的重要任务之一。在阿里腾讯因为占比等问题很难再领投的情况下，双方都谈了大量的投资机构，同时也在狙击对方融资，有效地延缓了对方的资金到位时间。但狙击对方融资毕竟不是长久之计，阻止了一个很可能阻止不了下一个。
举一个细节：快的C轮投资人新天域John在准备投资快的时，一个周五晚上突然给我电话，说在他的投资生涯中从来没有一天像这样，接到了这么多电话、受到如此大的压力。
我在安慰他的同时，也建议他独立思考判断，这么多的关注对投资意味着什么？他最终顶住压力做了一个至少几十倍投资回报的正确决定。除了资金之外，阿里与快的的业务合作主要是由蚂蚁金服支付宝承担。阿里对快的不惜余力，但快的在独立发展、融入阿里以及同滴滴合并等道路选择上左右游移。
记得有一次阿里在开内部会议，谈到快的与阿里的一个有争议的合作问题，井贤栋（Eric）就在会上喊：“支持快的的业务人员站起来。”当时有五六个人站起来了。Eric就说，“你们不用开会了。出去解决问题吧。”类似的事还有很多，本质问题是这个高频的出行业务是支付宝的应用场景、阿里核心业务的组成部分，还是一个独立的第三极？
在高强度融资军备赛、以及阿里的强势压力下，滴滴和快的的合并传闻开始甚嚣尘上。
其实，几方很早就有接触。一个积极的中间人就是柳青。当时柳青还在高盛。我们也单独谈得比较深。她和腾讯、阿里的高管都很熟，当时大家也都比较认可她，她也不愿得罪其中一方。作为财务投资人，滴滴快的的合并是最理想的结果，就象美团点评、百合与世纪佳缘、分众聚众、亚信联创等都是这样。
其实任何两个公司合并，本质上就三个问题：一、谁是老大？或是合并后由谁的团队来管理公司？二、双方比例；三、背后战略投资人今后的话语权。当然，虚的还有就是双方的信任关系。不过，在双方的接触中发生了一件事，滴滴方面认为是这件事一定程度上破坏了双方的信任关系——这就是 “大黄蜂事件”。
“大黄蜂”是Sam（黎勇劲）创办、晨兴刘芹投资的打车软件，也是这个领域里的后起之秀。刘芹是一个非常优秀的投资人，雷军曾对我说过，刘芹在第一轮投资小米时，最关心的并非产品本身，而是他和林斌两个优秀的人如何在一起工作。
在刘芹的帮助下，大黄蜂迅速崛起成为打车软件行业明显的第三名。大黄蜂在投靠百度无望的情况下，刘芹很早就意识到这个行业不会有第三名的，从而带着Sam在快的（阿里）和滴滴 （腾讯）之间寻求最大利益。微妙的是，滴滴在和大黄蜂谈的时候，也同时在寻求和阿里建立双方都不收购大黄蜂的默契。柳青、滴滴投资人王刚、腾讯彭志坚等在杭州和阿里谢世煌（Simon）谈得还不错。但蔡崇信（Joe）在这个问题上态度是很坚决的，认为快的必须和第三名在一起才能在气势上、影响力和融资上占有优势。
2013年11月22日，《华尔街日报》刊登了快的收购大黄蜂的新闻稿。两家的合并虽然没有对快的的业务有太大的帮助，但帮助快的完成了融资，也为后面同滴滴谈判增加了筹码。大黄蜂事件后，滴滴和快的竞争就更加激烈，烧钱速度惊人。为了配合支付宝的战略需要，快的这个项目也从阿里资本转入蚂蚁金服。 随着柳青加入滴滴，双方边打边谈的节奏一直在延续，一直到最后合并。
当年，程维在嘉里中心曾同我谈了他对合并一事的想法。程维是一个具有抱负的CEO，对合并后由他来管理非常坚持，其他可谈。而快的Dexter一直希望快的独立发展，如果要与滴滴合并，他也希望他的团队掌握核心业务。
其他几方的立场是：阿里内部对支持快的独立发展还是让快的进入蚂蚁、配合阿里整体战略也有不同意见。滴滴A轮投资人金沙江朱啸虎Allen给出了滴滴快的 8:2的方案，由于阿里在快的里是 “甲方条款”而腾讯在滴滴里是”乙方条款”。所以，腾讯对合并的态度是要求双方平等，不能 “阿里吃饭、腾讯上不了桌”。由于多方各有所需，双方谈起合并来非常费事，最后在双方都期待一轮巨额融资的情况下，双方还是以6:4合并了，由程维团队来管理，蚂蚁金服董事长彭蕾进入董事会。
对于这项合并，褒贬不一。程维和财务投资人肯定是赢家，他们得到了他们最想要的。但对Dexter和快的战略投资人阿里而言，他们是输家吗？对Dexter而言，取决于心态，至少我不认为他是人生输家，如果他一直呆在硅谷，几乎没有可能会有快的这样的成就和财务回报。对阿里而言，复盘看：投资快的肯定是对的，即使不考虑财务回报。如果不投资，阿里在互联网对日常出行的改造中就很难成为举足轻重的局内人。但如果当年同时投了滴滴是不是更好呢？
还有一种观点认为滴滴快的的合并对阿里是失败案例。特别是在阿里内部，认为：投了这么多钱，花了这么多资源，最后培养了一个独立的互联网公司，对阿里整体战略帮助不大，反而产生各种竞争。
那要看看我们对战略的期望值是什么？我上面说了，战略投资可以去掌控整合功能性和局部业务，但对移动互联网这么一个大行业而言，很难再靠投资去控制，使之配合公司整体战略。不是滴滴快的就会有其他的公司涌现成为新的 “第三极”。对优秀团队带来行业性改变的公司，战略投资的目的是影响力、生态圈、协同和财务回报。如果把它作为业务型投资来做，后面难避诸多困扰。
滴滴快的合并的故事，也许不在阿里的光荣篇里，但对战略投资而言，应该也是无奈的成功。与其不闻，不如参与，与其纠结，不如顺势。
这里插上一些关于对滴滴的看法，最近滴滴又因为安全问题成为众矢之的。面对年轻美好生命失去的痛惜和滴滴的疏失冷漠出现了阶级斗争一样的批斗，这时没人感谢滴滴曾给人们出行和就业带来的价值，而在这个平台滋润出的社会问题则被在聚光灯下鞭笞得体无完肤。大家的愤怒可以理解，毕竟生命高于一切。但就公司本身而言，可能被忽视了一个本质问题——滴滴今天的业务性质和规模已从一个B2C的企业进入了公共服务业的业务领域，公共服务业与商业服务业有着不同要求、目标和规律，前者政府参与度高，尽可能平等的满足人类基本需求为目的，而互联网企业是用自由创新的精神，无疆界高效最大化地满足人类用传统手段无法被满足的要求，二者的理念有很多相悖之处。
在公共服务领域，从没有、未来也不会有一流的互联网企业。滴滴如果不在未来两三年内发展在公共服务业以外的多元化主营业务，将不会有TMD这个新生代的代名词，更不会和蚂蚁、头条、美团、小米等一起进入BAT的第一阵营，甚至连独立存在都有挑战。
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