摘自《供应链的三道防线:需求预测、库存计划、供应链执行》,刘宝红、赵玲著。
2016到2017年,关键元器件大面积短缺,企业的自然反应就是增加安全库存、拔高预测、更早提前下订单。因为短缺,供应的不确定性增加,理论上应该提高安全库存;因为短缺,供应商交期延长,也增加了供应的不确定性,理论上也应该提高安全库存。也是由于同样的原因,你得提前下订单。为了跟供应商博弈,有些公司会拔高预测,希望供应商在分配有限的产能和库存时,能够多得一杯羹。不管怎么样,你的在途库存大增。但问题是,所有的短缺都会过去,除非是生活在计划经济时代,然后面临的是什么?当然是过剩。
让我们看个具体的例子。
2016年后半年,一个元器件的交期由正常的56天,一路飙升到265天。某制造商就增加安全库存,而且提前给供应商下单,大幅增加了在途库存。慢慢地,供应商的产能在增加,交期也逐渐回落。我们抽取了最近的10个采购订单,按照下达给供应商的日期排序(即图x中的“订单发送日期”),发现供应商的交期一路从265天下降到182天、72天、70天,直到49天,低于正常提前期的56天。等发现时,在途加在库库存已经超过800万元,够8个多月的用量。
在这里,短缺的问题很难避免。这是行业性的短缺,跟全球市场大行业的规律性的扩张、收缩有关。作为规模较小的案例公司,很难有效驱动千亿级的大型供应商,让他们准备足够的产能。但是,过剩问题,如果管理得当,却完全可以避免,或至少可以减轻损失。
先说安全库存。供应产能短缺,交期不稳定,企业的自然反应是增加安全库存。但问题是,即便增加了安全库存,供应商还是没有足够的货。有人说,之所以增加安全库存,是为了增加给供应商的订单数量。但是不要忘了,订单其实已经够多了,因为交期延长了,你得更早下更多的订单了;原来下达的订单,很多都逾期了,还没有交付呢:供应商没法给你更多的货,是因为他们产能有限,而不是你没有足够的在途订单。
也就是说,增加安全库存不解决你眼下的短缺问题,供应商产能问题解决了,反而造成后续的过剩问题。所以,在严重的产能不足造成短缺时,管理良好的企业在增加安全库存上会非常谨慎,尽量不增加。在这里,该制造商没能“脱俗”,跟很多企业一样,拔高了安全库存,而且在交期逐渐返回正常时没有及时调整。比如在供应交期延长到265天的时候,案例公司的安全库存一路增加到117万元。但在交期缩短的过程中,比如交期下降到182天,再到72天,直到低于正常交期的49天,至少有两三次机会,把安全库存降低到正常的61万元,相应地可以调整50万元的在途订单,把在途库存降低同样金额(如下图x所示)。
图1:供应商的实际交期改善,需要的安全库存也减少
再看看周转库存。供应商的交期增加到二百多天时,你是得提前给供应商下更多的订单,这大幅增加了周转库存(也是在途订单,从原来的56天的量,一直上升到265天的量)。如果你仔细跟踪供应商的实际交期的话,我们至少有三次机会来取消部分在途订单:先是交期从265天下降到182天时,然后是182天下降到72天,再是72天下降到49天。这从订单什么时候发出、什么时候收到就能清楚地判断——我们根本用不着依赖那些行业报告,因为行业报告总是滞后的。没有什么比供应商的实际交付更能反映供方市场了。
当然,你不会一看到订单的交期改善就采取措施。但趋势这么明显时,作为优秀的计划人员,你得明白,供应商的产能在增加,交期才能系统地缩短。当我们捕捉到了信息,比如说交期下降到72天时,及时取消部分在途订单,供应商一般会接受,因为那时候大多客户还在拼命下订单,供应商还是供不应求。等到人人都意识到交期返回到正常了,大家的库存都盆满钵满的时候,你再去取消订单,那连门儿都没有了,因为供应商也是货满为患。
等短缺变成过剩了,采购方就降低安全库存、减少需求预测、取消在途订单,长时间不给供应商下订单;供应商以为天要塌下来了,就关闭生产线,把工人打发走,慢慢地消耗库存。等过剩库存消耗得差不多了,大家就都开始下订单,却发现供应商的交期开始延长,于是短缺的恐慌就开始蔓延,接下来就是新一轮的增加安全库存、拔高需求预测、提前给供应商下更多的单子。周而复始,短缺和过剩交替出现,所有的短缺都由过剩结束,而所有的过剩也是短缺的开始:在微观层面上叫“牛鞭效应”,在宏观层面上叫“经济危机”。这看上去有点面熟?是啊,企业总是在一遍一遍地重复这样的问题,整体经济也是。要不然怎么说“太阳底下无新事”呢。
当然,或许有些人会说,没有谁知道过程是怎样的,但结果傻子都知道——站着说话腰不疼。这话不无道理,身处行业性的短缺,信息有限,压力山大,有些决策是很难完美,但并不是说过程就一点不可控:只要坚持基本准则,比如按照采购提前期发送订单,不要疯狂拔高安全库存来对付行业性产能不足,交付改善时及时调整在途库存,我们就可以做得比我们以前好,比大多数的竞争对手好。
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以下是我最近一次到国内的培训安排(第262期到267期国内培训),不感兴趣者可略过。
01、需求预测+需求管理:供应链的第一道防线
所有的预测都是错的,但错多错少不一样。需求预测的目标是“尽量作准、尽快纠偏”:其一,如何有效对接销售和运营,“从数据开始,由判断结束”,做出一个“准确度最高的错误的预测”,争取首发命准?其二,预测错了,如何有效管理需求,尽早发现,尽快纠偏和补救?其三,如何有效实施需求预测,驱动供应链有效响应?
上海:8月30日,周五;深圳:9月6日,周五
02、库存计划+库存控制:供应链的第二道防线
需求预测错了,需要设立安全库存来应对。这个培训的重点是科学、合理地设置库存水位,把合适的库存放在合适的地方,提高客户服务水平,同时控制库存和运营成本。我们也会详细探讨库存控制。其一,库存是天使也是魔鬼,多少算合适?其二,库存计划是个技术活,究竟怎么做?其三,信息不对称造成牛鞭效应,如何拿信息换库存?
上海:8月31日,周六;深圳:9月7日,周六
03、供应链与供应商管理:一个实践者的角度
供应链的目标是全局优化,为什么局部优化盛行?供应商是供应链的主力军,如何做“大采购”,解决供应商“有选择,没管理”的问题?该培训着眼供应链的全局观,推动跨职能协作,以优化设计,降低成本;选好、管好供应商,有效管控供应链风险,并系统改善供应链绩效。这也包括客户指定的供应商,以及关键的下级供应商管理。
上海:9月1日,周日;深圳:9月8日,周日
培训费用都是4300元/人/课(公司付费,开增值税发票),3700元/人/课(自费,或2人及以上团体优惠)。如需详细课程大纲及更多的企业团体打包优惠,请垂询我的助手党琪:182 1756 2014(微信|电话), info@scm-blog.com