从0到年营收7000亿元，华为是如何做到的？
华为从一个2.1万元注册资本的小企业成长为突破1000亿美金营收、在世界高科技领域位列三甲的企业，用了三十年时间。搞清楚这个历程中华为做对了什么，这对中国广大的企业有着直接的借鉴意义。换句话说，如何对标学习华为，不能从当下7000亿的状态来学习，而是要还原华为在这个企业所处的阶段，到底做到什么与众不同之处，才能真正对其加以借鉴和学习。![]()
这一组数据让我们看到的，其实就是华为的成长历程，从点线面体一步步成长起来的一个重要阶段。那么我们来看这个阶段，这个数字背后到底隐藏着什么样的密码？在这个阶段，华为从代理香港的小型交换机，到开发出自己的万门交换机产品C&C08，实现了从贸易到拥有自主开发产品的转变。因为这个产品开发的成功，1992年华为的业务收入突破了1个亿。华为能实现从0到1的突破，最重要的是没有局限于做一个贸易商，而是找到了自己生长的根本，也就是产品的打造。从1到10这个阶段成功的原因，我总结为两个关键要点：第一，复制领导者。经历过0-1的成功之后，领导者个人能力也就发挥到了极致，如果想进一步突破，企业家必须找到在某些方面超越自己的人，这就是复制领导者。华为在这个阶段，研发上有郑宝用、李一男，市场上孙亚芳，可谓人才济济！中国有很多徘徊在10亿营收无法突破的企业，近距离观察几家上市公司之后，我发现，核心的问题就在于无法复制领导者，企业的一切严重依赖于企业家本人，领导者就成为企业发展的最大瓶颈。因此，企业的成功，一定不是一个人的成功，比如阿里巴巴有18罗汉，腾讯有5虎，都印证了这一观点。第二，正确的市场策略。华为突破10亿是在1995年，关键是采取了一条正确的道路——农村包围城市。任总最近说，其实不是我们非要农村包围城市，是我们的产品没有办法达到城市里的高要求，我们在农村客户群体里有优势，因此我们就从这里生存下来，从这里发展起来。这就是正确的客户选择。所以0到1，1到10的这个阶段，正确的方法是要有立业之本（产品）和差异化的市场策略，不求最大、最好，而是要找到一个被竞争对手普遍忽视的细分市场，并把它做到极致，只有做到了极致才有可能从农村最终包围城市。在这个阶段，企业家要克服的人性弱点是：贪大！要有工匠精神，做小而美的企业。第二个阶段：从10亿到100亿，即“管理红利阶段”。华为在1999年营收120亿，之所以能突破100亿，很重要的一点就是实现了治理结构从人治到法治的转变，这也就是我讲的“管理的红利”。从1998年任总力排众议引入IBM的IPD流程开始，华为走向了一个变革管理的时代。经过二十年、花了三百亿人民币的咨询费，华为打造出了一整套科学管理的体系，才得以持续迈过百亿、千亿大关。上一个阶段复制领导者的结果，就是企业会进入“山头主义”的状态，市场、研发、供应链各自都有强人带领，彼此之间谁也不服谁，有些重大问题非要领导者亲自出面协调才可以推动，而领导者又往往投鼠忌器，于是在管理上的“和稀泥”就成为了一种常态。面对华为市场与研发之争，任正非寻求解决问题的方法是到美国取经，看看西方文明是如何解决这种争论的。在IBM他找到了答案，用流程的方式而不是人治的方式，可以很好地将两者统筹起来。不是听研发的，也不是听市场的，而是听客户的，这就形成了华为核心价值观的基础——以客户为中心！企业所有组织都是为了客户的商业成功而存在的，因此，华为就成功地将内部各种庞杂的声音和利益区分统一在了帮助客户成功这一伟大的、正确的基础上。而集成产品开发流程（英文缩写IPD）正是为了解决如何正确地识别客户的需求到成功将产品交付到客户手中。华为在IBM的帮助下实施IPD是从1998年开始起步的。当年，由IBM为华为实施IPD提供咨询，打破了华为以部门为管理结构的模式，转向以业务流程为核心的管理模式。刚开始推行也遇到了很大的困难，华为的研发工程师们总觉得IBM顾问不了解华为的实际情况，所以提出了各式各样的改进意见，顾问工作一度遇到了很大的困难。任总最终出面，提出了“削足适履”为变革定了调，严格按照顾问的意见执行，先固化、后僵化、再优化，如果谁不改变思想，那就换人，这对IPD变革的成功起到了非常大的作用。直到今天，我们看到很多企业的变革半途而废，就和领导者在变革态度上的不坚定有很大的关系。IPD流程的导入，令华为收获了巨大的成功。主管华为研发的二把手李一男离开华为创办港湾的时候，带走了华为研发的很多干将，如果换做其他公司，估计研发体系就崩溃了，但华为没有，这也从一个侧面印证了IPD流程带给华为的价值。从此不依赖个人、而是依赖组织的成功，这恐怕是每个追求成功的企业家梦寐以求的。而华为做到了！之后，华为相继启动集成供应链变革（英文缩写ISC）、集成财务变革（英文缩写IFS）、从线索到现金的LTC变革、人力资源变革（英文缩写HRT），构建了强大的流程型组织！第三个阶段：从100亿到1000亿的阶段，即“人才红利阶段”。突破千亿，华为花了九年的时间。突破千亿，意味着企业必须成为世界级的领先企业。要实现这个目标，最重要的一点是对客户的选择。突破100亿以后，企业会面临很多的诱惑，比如多元化的诱惑，再比如小富即安、专做中小客户的定位。华为从2005年起，开启了面向世界前50强电信运营商的“攻山头”行动，经过八年的艰苦努力，到2013年，华为已经成功进入了世界前50强电信运营商中的47强，而剩下的3强就是美国的AT&T等，可以说排除政治因素之外，华为实现了顶级客户的全覆盖。这就是迈向千亿的成功经验：当我们能够突破世界级的顶级客户的时候，这些客户就会把我们一步步地送上世界级的企业。还有一点是人才红利。每个优秀的企业都希望突破世界级的顶级客户，也希望在一百多个国家去打开市场，但是很难！华为的成功，是因为华为培养出了170个能在不同国家或地区胜任其职的总经理，优秀的人才储备使得华为能同时在170个国家开展业务，所以机会来临的时候，才有能力牢牢抓住。没有人才，再好的机会在企业面前都是空中楼阁。是不是在跨过百亿以后再启动人才培养呢？显然，这是不可能的。纵观30年中国企业成长的历史，我们没有发现任何一家伟大的企业是依靠全面引入外部人才而实现持续发展和领先的。华为在早期就特别注重人才的选拔，人才红利不断累积，才能一举突破千亿大关。如今活跃在华为全球化舞台上的领军者们，比如轮值董事长郭平、徐直军、胡厚崑，以及余承东、何庭波、徐文伟、李杰、丁耘、吕克等等，都是在20世纪90年代或者更早加入就华为的。第四个阶段：突破1000亿以后，即“战略红利阶段”。2011年华为推出了“云管端”战略，围绕通信IT行业ICT融合方向坚定地往一体化发展。所谓管，就是指运营商通信设备领域，这也是华为起家的最强的基础，包括我们熟知的5G无线网络、核心网等；端指的就是终端消费电子，是网络设备应用的前端，被消费者直接掌握和应用，最能被消费者感知的产品，同样也是巨大的市场容量和竞争极为激烈的行业；云指的就是系统软件。随着物联网时代的到来，数据消费量级将会是互联网时代的百倍、千倍，巨大的数据会重构操作系统、云端存储等高度集中的行业，特别是以无人驾驶为代表的汽车物联网的出现，会极大改变目前手机数据存储和运算以G为单位的现状，从而直接将数据量级上升到T级别。除了运营商业务可以做到世界第一，华为手机业务也因2011年的转型逐步成长为超越苹果的世界第二大手机制造商，这是非常了不起的成就。从过去不足百亿营收的终端公司，到2018年超过3500亿的世界级消费电子公司，华为手机创造了一个奇迹，也是华为始终在战略上聚焦于通信行业的一次胜利。2018年我在给大疆创新培训时，他们高管就问过我一个问题，大疆对标的是苹果，请问向华为我们能学习到什么？我说：华为手机的成功，不仅证明了华为可以在TO B市场成功，而且在TO C市场上一样可以成功。成功是有共性的，对标学习任何一家先进企业，我们要寻找的就是这种共性，而不是个性。华为的运营商业务，通过8年的努力拿下了世界50强中的47强，华为的终端消费业务，通过短短的7年时间（从2011年转型到2018年突破800亿美金）从运营商OEM手机制造商成功转身为超越苹果的世界第二大手机品牌商，这个胜利不是偶然的，而是华为战略红利的必然。其中，以客户为中心的核心价值观发挥了重大作用。在面向终端消费者的业务中，华为终端紧紧抓住三类消费者的需求：爱美女性对照相功能的需求，青少年对游戏的需求，以及商务男性与公务员对安全性的需求。与徕卡合作构建了照相功能的顶级应用，牢牢抓住了爱美女性的刚性需求，随之美图之类的软件和手机也就退出了市场；通过自己研发鸿蒙操作系统和自主研发的麒麟高性能芯片，在手机软件性能上提升了60%，直接将一部普通手机性能提升到游戏手机水平，牢牢抓住了广大青少年的需求，将竞争对手的高端游戏手机逼入了死角；以核心技术为代表，高安全性甚至中国外交部发言人为其代言，牢牢抓住了中国广大商务男性和公务员的青睐。在不同细分人群上，做到了极致的功能体验，让客户无法拒绝的产品，想不成功都难！2019年初，华为制定了终端消费电子1500亿美金、整个华为集团3000亿美金的宏大目标，新的发力点在哪里？我认为就是华为云，这是华为“云管端”战略中的第三个爆发点。华为成功走过的四个阶段，都离不开人才的管理。任正非曾说，华为的成功在很大意义上就是人力资源的成功，灰度管理正是人力资源管理的精髓。华为的人才管理具体是怎样支撑以上这四个阶段的成功的？总结起来有以下五点：第二，给优秀的人制定正确的标准，也就是要设立科学的绩效目标，引导人才以正确的方式做正确的事；论灰度，华为的实践
自然科学的特征是非此即彼，非黑即白，在传统的认知里，科学的精神就是一定要有一个确定的结果。但自从量子理论兴起，薛定谔的猫让这个领域惊愕不已，猫要是能被观察到则猫就不存在，如果猫不被观察到，猫就存在，这种特定时间、同一事物的不确定状态，挑战了人们对以往科学的理解。灰度，就是社会科学领域的薛定谔的猫！事物之间，我们永远在力求找到正确的法则，做出正确的判断，但是越想正确，越无法找到确定的答案，因为社会科学的很多判断，取决于人的价值观、大众的主流思想等等。任正非在2009年发表的一篇文章中提到，一个清晰方向是在混沌中产生的，是从灰色中脱颖而出的，而方向是随时间与空间而变的，它常常又会变得不清晰。并不是非白即黑，非此即彼。合理地掌握合适的灰度，是使各种影响发展的要素在一定时期里达到和谐。这种灰度的管理哲学被任正非用在了对华为的经营和管理的实践中。成就了华为从200万的小企业到7000亿元的转变。华为的企业管理实践方面，华为的学是开放的学。华为的管理是全面向西方科学管理方式学习的结果，流程要清晰、节点要明确、预算要全面、决策要数据支撑，这属于对于事件本身的黑、白，这是符合科学精神的。但对于人的管理，华为则采用了全面的灰度管理。对人的评价，对人的使用，对人的发展，对人的激励，都会在黑与白之间取得一种微妙的均衡，我认为这种均衡正好符合灰度原理的。
好的管理，必须是从人性出发的，而人性本身就是矛盾的，人性本恶和人性本善的争论，延续了几千年仍旧没有共识，所以，好的管理，就是从人性出发，管住了人性的恶就是好的制度，管住了人性的善就是坏的制度。管住了人性的恶，用任总的话就是要做熵减，与自己的负能量斗争，所以向上的过程一定是难的，要克服人性的懒惰、贪婪。灰度的体现，就是要首先承认人性的弱点，然后通过机制的建设，构建导向人性善的一面，通过奋斗追求升官发财的目标。不承认人性的恶，就是假、大、空，这样的管理也就无法抓住精髓。管住了人性的善，那么就会让人把恶的一面充分展示出来。比如企业为了引导员工奋斗，而以加班多少作为考核员工的唯一标准，而把能者多劳的结果忽略了，而以表面假象的勤奋掩盖了对结果追求的懒惰。其结果是，人们基于人性的趋利避害，就会想尽各种办法在有效工作时间内不聚焦，而给加班预留出各种非正常的活动。表面上人人加班，实际却没什么工作成果输出。这种制度的结果就是懒人舒服，而能干的人吃亏，最后出现了金融行业的格雷欣劣币驱逐良币的悲惨结果。灰度就是要在结果导向和奋斗过程中取得平衡。结果优先的情况下，强调奋斗，这就是灰度的平衡法则。不极端，不偏差，而是始终以目标为原则，平衡目标与过程的关系，在两者中找到一种平衡。华为的人才管理，正是任总灰度管理的充分体现，或者说任总的灰度管理，在人才效能发挥最大化的全面体现。对人的选择，也是灰度的体现。什么是好人？什么是优秀的人？很多企业往往自己没有清晰的选人标准，而依赖于别人的评价，比如这个人是华为的，那个是阿里的。这样的选择不是灰，而是黑。自己没有能力选择的结果，就是永远无法洞察到人才的本质，也就永远无法享受人才的红利。华为和谷歌，都是世界级创新的公司，他们有一个共同点，就是花了很多的精力来构建招聘的标准。什么是优秀的人，华为有自己的五项基本素质，谷歌有自己的不同角色、不相关人的多轮考核。有标准去选人，是不是就是白呢？其实不是，灰度在这里的体现就在于，对于优秀和平庸的人，我们力求用一种有效的方法来识别，不能放置在无标准或者僵化于某些咨询公司所给予的复杂到根本无法掌握的全才的标准中，在全面和无标准中，华为的五项素质评价，恰恰就是一种灰度，既要有清晰的用人标准，又不能复杂到无法掌握，抓住要点识别出领军人才，而不是面面俱到的乖孩子、小全才，要有个性，要有特长。人才的标准，就是要体现出企业竞争力的要求，而不是追求名校和背景，而要注重人才素质的本身。关于这一点，很多人不理解，认为华为陷入了教条主义，五项素质标准又不是哪个权威的科学机构发布的，自己定义的标准能叫标准吗？从06年华为在中国区校园招聘采用集体面试考察五项素质以来，估计已经有超过100万的优秀学生参加了面试考核，这13年的坚持，为华为人才队伍所增添的优秀人才，是有目共睹的。有效才是最好的价值验证，一家企业能坚持13年连续使用并选拔了数万名优秀学子，而这些人已经陆陆续续成为华为各个岗位的主力军，从今天华为B计划的海思麒麟芯片、鸿蒙操作系统就可以看出这种人才的力量和价值。灰度的解读在于，不去论证是最科学的，先做起来，用实际效果来最终检验产生的价值。不争论，也是灰度。华为的灰度管理在干部培养方面。要求干部不要非黑即白，要懂得适当的妥协与退让。最好的防守是进攻，人的管理要构建导向冲锋的机制，确保队伍为了胜利要不断进攻。而最好的进攻有时候就是战略性的放弃，对于高级干部，不要总想着进攻，有时候选择放弃更是一种智慧，为友商留下一些发展的空间，这是整个行业健康发展的必然，行业生态融洽，大家才可以在行业里持续发展，而不是恶性的竞争。干部不能做“黑寡妇”，把别人都吃掉的时候，也是自己灭亡的开始。对干部的选拔，也体现出灰度。什么是好干部？四平八稳，上下左右逢源，大家都说好的干部是好干部吗？肯定不是！好的干部华为也有清晰的标准，品德是底线，核心价值观是基础，绩效是必要条件和分水岭，能力是关键成功要素。这四个方面，强调了底线和基础，这是不能碰触的，在这个基础上，一定要有好的绩效，绩效是分水岭，就是一票否决，而一个优秀干部做出良好绩效的前提是能力。要提拔的干部，一定要绩效好能力强，对于绩效不好能力强的人，坚决不能提拔，因为这样会造成部门的虚假繁荣。这一点是深刻的灰度体现。能力强的人，如果不能聚焦在本职工作，很容易做表面文章，对上糊弄，对下笼络人心，在这个位置上不作为，而是一心想着要当更大的官，这样的人对组织的危害很大，不仅坏了风气而且会导致组织没有产出。有时候这种干部是挺讨领导喜欢的，毕竟什么事情都会安排的妥妥当当的，说话做事永远不会超越规矩，永远会和领导站在一个角度思考，所以这样的人往往容易被提拔。灰度就是违背人性，就要和这种和上级保持永远一致的没有原则的人，划清界限！当然谁也不愿意找个下属天天和你对着干，所以，抓住绩效结果看到能力水平，综合平衡的考察干部，就是灰度。任正非说：“我们真正的干部政策是灰色一点，桥归桥，路归路，不要把功过搅在一起。不要疾恶如仇，黑白分明……干部有些想法或存在一些问题很正常，没有人没有问题……如果戴着有色眼镜看人，世界上就没有好人。你们要反复学习‘开放、妥协、灰度’”我也常遇到这种情况，有的干部能力强、业绩好，但有些小毛病，用人的时候我们就要从大局出发，不用求全责备，看主流，看绩效，这就是灰度。绩效的评价也要讲究灰度，这个灰度不是说老好人，让大家不做区分，搞大锅饭。因为不做区分，保护的是落后的人，先进的人无法识别，他就会堕怠甚至离职。所以，区分看起来很残忍不符合灰度，其实正是更高范围的灰度思想指导，才坚持要强制分布，与人性的懒惰斗争，结果就是好的效果。激励对很多企业也是件难题，如何分好钱考验着每个老板。分钱的哲学也处处体现出灰度，这种灰是一种高级灰。华为的分钱不是大锅饭力求让每个人满意，而是一定要区分出奋斗者，奋斗且有优秀绩效的人群，要给他们加满油，加满油就是要拉大差距，让优秀的人多拿钱。只有这样，后面的人才会前仆后继的跟上来，冲向战场、导向胜利。这种激烈的差异化分配，与人性中不愿意拉开差距产生冲突，表面看起来像是黑白，其实正是对于奋斗者的保护，才是对懒惰者的打击，这才是灰度。灰度体现在企业文化上。华为的文化是什么？以客户为中心、以奋斗者为本，长期坚持艰苦奋斗。文化的指向是非常清晰的，那就是以客户的商业成功为目标，只有客户成功了才有我们的成功。而光讲究成功还不够，一定要指明成功了与员工有什么关系，所以以奋斗者为本，两句话联系起来就是一个事物的两个方面，为什么而战，打赢了有什么好处。把成功的两个方面都提到，就是一种灰度。我认识不少老板，对待员工的态度，总是强调要奋斗，一旦提到员工报酬的问题就顾左右而言它，甚至说我们这些人都不是为了钱的！你老板可以不差钱，问题是员工要明白奋斗了成功了与我有什么干系？这就是灰度，讲明白也是一种灰度。华为的灰度管理，可以说博大精深。源自于任总的一贯思想，体现在华为人才管理的方方面面。灰不是妥协，而是全方位的阐述，灰不是模棱两可，而是清晰表达你要支持的和反对的，明确的灰，不走极端、追求效果，是一种实用主义，也是社会科学与自然科学前进的必然！解读华为用人识人的“五项素质”
在业界，华为高薪是出了名的。
小编听《华为灰度管理》的作者冉涛老师讲，仅在2009年，在华为工作三年，发展正常的员工年收入可达30万元；2019年这个数字可能会达到50多万。
据了解，华为最低级的主管年收入在150万左右，二级主管每年收入500-1200万，一级主管更高…
而在百万、千万年薪的背后，是华为对识人用人的高要求。
华为的用人标准，离不开“五项素质“：主动性、概念思维、影响力、成就导向和坚韧性。这是成就华为人才基因的真正密码。
01 主动性
主动性代表着一个人的一种态度，一种追求。主动性是指人在工作当中不惜投入更多的精力，善于发现和创造新的机会，提前预计到事情发生的可能性，并且采取行动而去提高工作绩效，避免问题的发生或创造新的机遇。
这种主动不只是简单的积极去做，而是一定要强调主动要有结果，主动要有预见性，而且这种预见性要产生出好的结果。
对于主动性，有四个不同的级别。
主动性0级：不会自觉地完成工作，需要他人的督促，不能提前计划去思考问题，直到问题发生才会意识到事情的严重性。
主动性1级：能够主动行动，自觉投入更多的努力。主动性1级的人不需要别人督促，只要他的工作范围内，他会自觉地投入时间去做。
主动性2级：能够主动思考，及时发现某种机会和问题并快速做出行动。2级在1级的基础上，不光是快速自觉地去工作，而是带着思考去预判某一种情况，然后去行动。
主动性3级：未雨绸缪，提前行为，以便创造机会或避免问题的发生。会提前去规避某种问题的发生，不会等着这个问题发生了再去做，而是未雨绸缪。
从0级没有主动性到1级主动的行动，到2级主动思考快速行动到3级未雨绸缪，这是四个层次。华为的用人标准是二级，基本能达到主动思考，快速行动，公司才会录用你。
02 概念思维
概念思维是什么？概念思维是一种识别表面上没有明显联系的事情之间内部联系的本质特征的能力，换句话说就是面对着不确定的现象的时候，它可以找到这里面的关键的要害，这是一种大的思考结构，可以在有限的信息下做全面的判断。
概念思维又分成四个等级。
概念思维的0级：不能准确而周密地去思考问题的发生。
概念思维的1级：简单类比，所谓简单类比就是根据过去自己所做的经验，然后进行类似的复制。比如说我曾经打过篮球，那么我在打篮球的基础上，我可能能够简单类比做其他同类型的球类运动，这就是一种简单类比的能力。
概念思维的2级：触类旁通，触类旁通是运用复杂概念的能力，所谓用复杂的概念就是说我会做厨师，我把菜炒的很好，同时我也可以做管理，用这个方式来管人，其实这个过程就是所谓触类旁通。
概念思维的3级：深入浅出，将复杂的概念简单化。比如说，老子曾说：治大国如烹小鲜。老子就把治理国家这么一个复杂的事情简化成做一锅菜，其实道理是一样的，这就说明了一个概念思维的能力。
03 影响力
影响力就是指施加影响的能力，是试图去说服、劝服、影响他人，留下印象，让他人支持自己观点的能力。
影响力的难点在于，主观上我们想让别人接受我们的观点，但是客观上我们又没有权力将自己的意愿强加给别人。
影响力同样分成四个等级。
影响力0级：不能清楚地表达，说服不了别人。盲从者、从众者就是典型代表。
影响力1级：直接说服，通过向别人讲述理由、证据、事实等来直接说服对方接受自己的观点。可能会出现“秀才遇到兵，有理说不清”的情况。
影响力2级：换位思考。用别人的话去解决别人的问题，站在别人的角度去思考和表达。他不会直接说“我要赚你的钱”，而是站在你的角度，问你是不是想要健康、是不是想要幸福？
影响力3级：综合策略。他会用复杂的策略影响别人，或者通过微妙的手段来使别人接受自己的观点。围魏救赵就是个典型例子。我根本不要你做什么，但是你得听我的，这就是未来领袖该有的潜质。
很多领袖虽然不是组织当中的干部，但是在民间有很大的号召力，这其实就是一个人影响力大的表现。
04 成就导向
成就导向，也即自驱力，指的是拥有完成某项任务，或在工作中追求卓越的愿望。成就导向高的人在工作中会强烈地表现自己的能力，并且不断地为自己树立标准。
成就导向也有四个等级。
成就导向0级：安于现状，不追求个人技术或专业上的进步。
成就导向1级：追求更好，努力将工作做得更好，或努力要达到某个优秀的标准。
成就导向2级：会自设富有挑战性的目标，并且为达到目标而努力。这样的人是不需要你去驱动的，他会自我驱动，不断追求前进，能达到这一级的人已经非常稀缺。
成就导向3级：天生偏向高风险。在仔细权衡代价和收益后，冒着经过评估的风险做出某种决策，这也是企业家特质之一。
余承东 2011 年临危受命，负责华为终端公司的日常管理。当时的华为终端公司营收不过一两百亿元，而且手机产品都是运营商定制，没有品牌，质量一般。面对这种情况，他毅然决定断臂求生，宣布不再给运营商代工，要做自己的品牌。
这是需要冒极大风险的，可以说是置之死地而后生。最终在他的领导下，消费者业务提升到了一个惊人的高度。他的成就导向达到了三级。
05 坚韧性
坚韧性是指在艰苦或不利的条件下能克服自身困难，努力实现目标；面对他人的敌意，能保持冷静和稳定的状态，忍受这种压力。
坚韧性0级的人经受不了批评、挫折和压力，稍微遇到点压力就选择放弃。
坚韧性1级：压不垮，在工作中能够保持良好的体能和稳定的情绪，能顶住压力工作；能像老黄牛一样勤勤恳恳地工作，任劳任怨，但是不能对结果负责，也不一定能把事情做好。
坚韧性2级：干得成。能在艰苦的环境中顶住压力，一定能把事做成。华为内部培训曾讲过“把信送给加西亚”的故事。
19世纪美西战争中，美方有一封具有战略意义的书信，急需送到古巴盟军将领加西亚的手中，可是加西亚当时正在丛林中作战，没人知道他到底在什么地方。年轻的中尉罗文挺身而出，接受了这个任务，不提任何条件，不惧任何困难，为达成目标排除万难。他在危机四伏的战场上徒步跑了三个星期，最终成功把信交给了加西亚。
坚韧性3级：能通过建设性的方式消除他人的敌意或保证自己情绪的稳定，不受制于压力，还能把压力解除。
坚韧性，其实就是人生的厚度。在坚韧性三级的人眼中，困难就是人生的日常。在挑战困难的过程中，他们感受到的不是痛苦，而是自我超越的喜悦。但是在坚韧性零级的人眼里，困难就是越不过的坎儿。这就是人与人在坚韧性上的区别。
这五项素质反复锤炼，就构成了领军人才需要具备的素质：积极，聪明，有强大的场能影响他人，有远大的追求，面对挑战坚持不懈。
本文摘《华为灰度管理法，成就华为的基本法则》，蓝狮子策划出品，内容有改编，互联网思想经授权发表。
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√作者在华为工作6年，并主导了华为全球招聘和团队建设等方面的工作，对华为的了解比其他技术部门和业务部门更熟悉、更全面。
√著名财经作家吴晓波，前复星国际执行董事、高级副总裁首席人力资源官康岚，前美世咨询的中国区董事长郭鑫推荐。
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作者简介：
冉涛，华为前资深人力资源管理专家、全球人才招聘负责人。深圳市百森咨询有限公司创始人、首席顾问。通过在华为的成功管理实践，并融入对相关行业的分析和市场态势的洞察，帮助企业找寻突破成长瓶颈的关键战略路径，为企业量身定制从组织管理、人才激励、文化建设的人力资源全链条解决方案，帮助企业获得可持续的竞争优势，成长为更具效能的组织。
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