很多朋友是做市场或做商务的，日常的主要工作就是搞定一份合同。尤其是上下游企业之间的合作，往往也是通过签合同来落实的。
但在实际的工作当中，这种合同关系往往出现一些细节变化，导致我们不得不吃点亏，或者用其他方法变通。这就是因为我们在签合同时，没有按照纳什均衡所提出的“互为最优”的原则去签。
今天，我们结合一些经济学家对此的研究，以及清华大学经济学研究所副所长王勇先生的观点，聊聊如何避免被对方“套牢”。
被对方套牢：资产的专用性
英国经济学教授约翰·威廉姆森于2009年获得诺贝尔奖，他在企业之间合作关系方面有过深入研究。威廉姆森教授提出了一个影响上下游企业之间合作关系的一个关键因素，叫“资产的专用性”。
所谓资产的专用性，是指上游企业为了完成下游企业的订单，需要添置设备和资产，而这个资产只能满足特定下游企业的需要，或者说只能用于完成特定下游企业的订单，而没办法用到其它的企业身上。
当资产专用性比较弱时，这个资产的拥有者是上游企业，它可以很容易地转而寻求其他交易方。这时候，如果对方（下游企业）不遵守合同或撕毁协议时，对上游企业的影响比较少。
反之，如果资产的专用性非常强，只能用于特定的某一项交易，那一旦对方终止交易，这些设备和资产就一无所用了，这就会带给企业带来较大的损失。
从博弈论的角度来说，在这种情形下，下游企业就具有了一种“事后优势”，也就是说在签合同这件事上，下游企业优势更大。
这样一来，事后优势就体现在合同签完之后，下游企业继续提出这样或那样的理由，比如要求上游企业要降价、加大供货等等，威廉姆森教授称这是Hold Up，即“套牢”，上游企业的资产具有强专用性之后，就很容易被下游的企业所套牢。
案例：吃亏的中车
生产高铁的上市公司中国中车，一度被誉为“神车”，他最大的买家就是我们的铁总公司。在双方的合作关系中，铁总就具有典型的事后优势。
2017年，铁总公司就运用了他的事后优势，在采购“复兴号”时要求降价。铁总说，中车啊，你们的技术已经是自主知识产权了，无需付太多专利费同时，而且技术标准已经成熟且统一，有利于提高车辆使用效率，成本也能降下来——综上，你们应该降价。
于是，铁总提出从原先谈的1.5亿一辆，降到1.2亿，相当于一下子打了八折。
但对于中车来说，铁总要求降价有点始料未及，而且当时钢、铝材价格都在上涨，中车造高铁的成本也提高不少。
说到底，两家公司其实都是“为人民出行服务”嘛，为了价格扯皮多不好看。最后还是在有关部门的协调之下，铁总公司作出让步，把降价幅度从20%减少到了5%。
尽管事情已经解决，但在两家大企业的博弈当中，中车处于了一种被动的地位，因为它既缺乏事前优势又没有事后优势，而铁总公司之所以占据主动，就是因为它占据了事后优势。
如何化被动为主动
那么，上游公司如何化解或减小相对弱势的地位呢？在不具备事后优势的情况下，如何提升双方合作的稳定性呢？国际上通常会采用一种叫做“纵向一体化”的方法。
简单来说，纵向一体化就是指下游企业参股上游企业，或者说是把企业的边界往上游延伸，进而让双方有比较共同的利益目标，从而降低资产的专用性，抹平事后优势和事前优势的不对等。
举个例子。由于缺电，非洲国家特别希望有外国电厂企业到非洲投资，但对于接单的电厂来说，这就意味着相当大的资产专用性，因为生产出来的电只能用在当地，当地政府也因此具有了很强的事后优势。
这些非洲地区在招商引资时，可能会许诺税费、人工、土地等方面的很多优惠，可一旦你的电厂真正建起来，你的资产具有的专用性之后，他没准就会翻脸不认账，甚至要求你要低价供电，这样的话企业的投资收益就没有办法获得保证。
为了避免这种状况，美国史密斯联合电力公司因地制宜，想了一个办法。
在和非洲国家谈电力合作时，他们提出将电厂修在一个大型泊船上面，然后在当地码头上用很少的钱修一个变压器来输电，相当于在船上发电。
这样一来，如果非洲遵守合同，电厂就继续供电。一旦对方食言，他就把电厂拖走，反正设备在船上，转移到其他地方还能继续用。
这样一来的话，史密斯电厂就减少了与对方合作的资产专用性。这对我们不少走出去的中国企业来说，教育有很大的借鉴意义。
当然，更好的办法就是采用一体化的方式，就是说我们投资的项目，不仅要有我们中方的资金，最好还有对方国家的资金或相应的投入，增加双方的共同的利益目标。这样一来的话才能减少不必要的分歧，尽可能地做到经济学中，纳什均衡所说的互为最优。
