企业转型实际是企业家类型的改变
原创
张国维
567咖
567咖
微信号
i567ka
功能介绍
咨询创造价值、培训晋升认知、教练陪伴成长。
企业转型 = 企业家类型改变+企业制胜原型改变+企业文化风格改变。
企业转型犹如一场舞龙秀。
成功的转型,舞步行云流水,表演者酣畅淋漓。
更多的企业转型,却是一场痛苦的表演。
企业CEO高举龙头,挥汗如雨。回过头来一看,长长的龙身并没有与他同节奏舞动。
企业管理层紧跟龙头,忙于跟随。心里在想,老板整天瞎折腾,战略飘忽不定。
基层员工,干脆以不变应万变,站在原地不动。一些老员工颇有经验地说:每任老板都这么折腾一番,最后“龙头”还会摆回来了。
企业转型失败,就是舞龙的脱节,演砸啦。
企业战略转型,需要有适配的制胜原型和文化风格。企业家为龙头,制胜原型为龙骨,文化风格是龙之魂。
套用狄更斯的说法,对于人力资源部门而言,
这是最坏的时代,如果不能掌握组织变革、企业文化改变的套路;这是一个最好的时代,它提供了组织制度、文化创新的机会,通过驾驭变革,为企业成功转型助力赋能。
1,企业家类型转变之痛
许小年教授将中国的企业家分为三种类型。
第一类:交易型企业家,特点是发现和捕捉市场机会,赚到了钱的同时也为社会创造了价值。中国很多企业的前身是这个类型,如柳传志的联想;
第二类:管理型企业家,商学院主要培养这类企业家,他们在管理的过程中进行企业内部的制度创新。万科,海尔集团属于该类型。
第三类:创新型企业家,是新科技运用的引领者,例如比尔•盖茨、扎克伯格、腾讯及小米。
企业转型实际是企业家类型的改变。
万科创始人王石,成功地从“交易型”转型为“管理型”。他为万科引入的职业经理人管理团队,是取得今日辉煌的基础。2016年11月由哈佛商业评论公布的《中国百佳CEO榜单》中,万科的现任CEO郁亮名列第三 (第一位马化腾,第二位是贵州茅台的袁仁国)。在2004年万科与惠普商学院开始合作,系统地培养万科的中层干部,
郁亮每期的开学典礼讲话犹在耳旁:“要系统地学习西方优秀管理经验。”
王石对万科的贡献,不仅仅是其个人的成功转型,而且为万科打造了一个具备现代化管理能力的优秀团队。
时任人力资源副总裁的解冻,在万科业务发展中具有一票否决权:如果没有合适的人才匹配,宁愿放弃商业机会。我问手持“上方宝剑”的解冻是否使用过“否决权”,他说:与其说是尚方宝剑不如说是
悬在头上的
“达摩克利斯之剑”,对人才发展的压力山大。
解总
在荣获中国最佳CHO时自豪地说,从未因为人才原因耽误业务的发展。
很多空降兵之所以很难成功,原因之一是该企业的创始人自己没有从“交易型”向“管理型转变”,却期望外来和尚念好经“管理型”的经文。
企业家类型转变,会带来企业制胜原型的改变。麦肯锡根据对全球500多家组织的调查,总结出四种“制胜原型”。不同行业的企业发展依据不同的“制胜原型”,其中,中国企业绝大多数(90%)采用了“领导驱动”原型。
四种制胜原型
1,领导驱动:认为公司领导者是绩效的催化剂,他们制定高的目标并支持组织实现目标。如百事可乐公司,特点是内部人才发展和严格的绩效管理。
2,市场导向:认为紧跟市场趋势并建立强势的和创新的品牌,方能确保公司领先。如苹果公司,特点是对市场及合作伙伴的开发拥抱。
3,执行能力:认为纪律、良好的执行能力和持续改进是出色业绩的基础。如
沃尔玛公司,特点是通过知识共享,用最好方法完成任务,持续改善流程。
4,知识核心:相信人才库和知识所代表的是最重要的资产,决定公司的未来。如麦肯锡公司,特点是密切关注自身在吸引,开发和保留优秀人才方面的能力。
过剩经济时代,“给交易型企业家的机会不多了”(许小年),为了适应外部环境的变化,那些“交易型企业家”需要向其它两类转变。企业本身以往的“制胜模型”,也就需要从“领导驱动”型转向“执行能力”、“知识核心”或“市场导向”型。
这有点像飞机飞行中,在换机长的同时更换发动机,难度可想而知。
有些企业的高管说,我们以前根本就没有所谓的“制胜原型”,如何转变?
这并不是坏消息,因为更改制胜原型要远远难于新建一个原型。这便是“后发优势”吧。
2, 文化风格,舞龙的灵魂
彼得·德鲁克说:企业家精神不仅是经济和技术的,也是文化的和心理的。
企业家类型及企业制胜原型的改变,是通过文化风格、组织结构及人才转变来实现。有学者统计,全球企业转型中有75%是失败的,文化转型失败是主要原因。
每个公司都会在发展中形成特定的文化类型和风格。美国杨百翰大学金.卡梅隆 (Kim S. Cameron ) 教授总结出四种文化类型,企业的文化风格由某个主型与辅型组成。
金. 卡梅隆的四种文化类型:
宗族型
:注重协作,“一起做事”的风格。如惠尔浦公司;
等级型
:注重控制,“正确做事”的风格。如丰田公司;
机动型
:注重创造,“首先做事”的风格。如苹果公司;
市场型
:注重竞争,“快速做事”的风格。如阿里巴巴公司。
企业转型,犹如脱胎换骨的过程。既要保持原有文化风格的优良传统,又要注入新文化特征。转型的障碍是如何克服原有文化风格中的顽疾,接受新的文化特征。
万达集团是典型的“等级型“文化风格。它以往的成功与注重控制有关。它严格规定所有万达广场的地下车库的高度、女员工的裙子长度、每个项目的进展与成本控制。万达开始转型后,文化类型也势必会从原来的“等级型”向“市场型”转变。只有注入“创新基因”,方能实现王健林的小目标--“让迪斯尼在中国20年无法盈利”。
3、避免文化类型的负向作用
犹如硬币的两面性,每个类型的文化都有负面特征。例如:
宗族型组织文化负面特征为:过度讨论、无效率的参与、情感占上风和个人主义。
等级型组织文化负面特征为:微观管理、机构臃肿 、管理过度和墨守成规。
中国企业的文化类型基本是宗族型或等级型,转型中必须首先要解决的两大顽疾是臃肿官僚和一言堂。机构臃肿及官僚行是孪生兄弟,隐藏在组织的各个角落中。例如:
1,数据:程序过多,各个部门的数据是“信息孤岛”,其它部门无法使用;
2,流程:过多的审核,审批、会议、文书;
3,信念:意见不统一、分歧过多、对抗性的立场;
4,培训:无用、无关、无效的培训、缺乏实用意义;
5,监督:行政人员过多、缺乏授权、决策集中化。
组织中最大的成本耗费在“臃肿”体制内的协调、协作、沟通及信息管理之中。难怪张瑞敏发誓要“吃掉”那些“烤熟的鹅”(中层干部)。阿里CEO张勇说:“最怕的是中层不做决定,而不是做错误决定。” 周鸿纬说:“等我的公司做大了,一定要消灭官僚主义。”
4,文化类型改变,从行为改变着手
文化风格的改变,由行为及思想意识改变开始。
思想意识改变是要承认:我们的行为需要改变!
行为的改变,分三步走:
第一步:明确企业面前文化原型的固有特征是什么?
通常反映在公司“行为规范”或“领导力行为指南”之中。例如:
一)宗族型有以下典型行为特征
促进团队合作、树立凝聚力和承诺的意识、进行开发沟通、辅导训练他人;
二)等级型有以下典型行为特征
严格衡量绩效、保持一致性和统一性、保证细节无误、遵循规则和程序;
三)机动型有以下典型行为特征
创造性地解决问题、创业精神、持续地改进和变革、开展头脑风暴以获得新的构想;
四)市场型有以下典型行为特征
激进地开展竞争、强力推动绩效、激发他人的动力和活力、通过速度来获取成果。
第二步:列出新的行为要求。
例如,某公司目前是“等级型”,需要向“市场型”转变。那么就从市场型的典型行为中跳出急需注入的“新行为”。比如,强调产品上市速度、激发他人的动力和活力。
第三步:将新的“行为规范”与公司绩效管理及领导力发展体系结合。
企业转型 = 企业家类型转变 + 企业制胜原型改变 + 企业文化风格改变
这是最坏的时代,如果我们不能掌握企业转型的方法;
这是一个最好的时代,它提供了组织文化创新的绝佳时机。可以通过驾驭变革,为企业成功转型保驾护航。
--- 本文完 ---
欢迎阅读更多567咖的原创文章
预览时标签不可点
微信扫一扫
关注该公众号
继续滑动看下一个
轻触阅读原文
567咖
向上滑动看下一个
知道了
微信扫一扫
使用小程序
取消
允许
取消
允许
:
,
。
视频
小程序
赞
,轻点两下取消赞
在看
,轻点两下取消在看
分享
留言