不懂社会心理学、绝做不好项目管理
这是咬指甲大叔的第 9 篇原创文章
01 项目管理管什么？
大家好！我是咬指甲大叔。
项目管理作为管理学的一个分支，延续了管理的管理核心：“管人”、“管事”和“管物”。
其一管人：人力资源、干系人、沟通；
其二管事：范围、时间、成本、风险；
其三管物：质量、采购。
而在项目型组织中，项目经理对项目成员是毫无职能管理权限的，所以做不到“官大一级压死人”。这也就造成了在项目管理中用“PMO”文档和工具去“管事”的同时、要更聪明得应用一些人性法则去“管人”。
管理之道在于经营人心、项目之道在于熟稔心理。
02 社会心理学与项目管理的关系？
社会心理学是一门研究人们如何看待他人，如何互相影响，以及如何与他人互相关联的科学。
相较于人格心理学的关注单一个体，社会心理学更侧重于研究不同个人之间如何相互看待和彼此影响。
也就是说，社会心理学研究的是：人与人之间的影响和被影响。
项目型组织的人与人之间的松耦合关系结构为社会心理学的应用创造肥沃的生长空间。不懂社会心理学，绝干不好项目管理！
那就听咬指甲大叔从《影响力》这本社会心理学典型书籍来逐条分析6个原则在项目管理中的应用和实践。
03 社会心理学法则1：互惠原则
法则定义：我们应该尽量以类似的方式报答他人为我们所做的一切。简单地说，就是对他人的某种行为，我们要以一种类似的行为去加以回报。
这种观念从很小的时候就被父母教育，最基础的就是“谢谢、对不起”。
在项目管理中，互惠原则应用的典型方法论就是“功劳均摊”和“小恩小惠”。
功劳均摊：
因为项目经理作为协调者和组织者，在全局视野和表达能力上比团队成员略胜一筹、同时因为在与高级领导的对话中也是代表整个团队述职的最佳人选，故而项目经理经常成为团队的默认发言人。
可很多项目经理会错误的将“团队述职”狭隘自私的理解和践行为“个人述职”。典型行为就是“3不提”：
1）不提团队成员的名字；
2）不提团队成员所属的职能组织；
3）不提团队成员做了什么努力；
互惠原则是团队不公开谈论而心知肚明的规律。现实社会人人都不想做无名英雄，项目经理这种错误行为会根本性的葬送掉团队成员的人性原动力。
所以在给高层领导汇报时、或在项目成员的直属上级在场时，多说团队成员的功、少提自己的劳！你会得到他人发自心底的尊重和信任的。
小恩小惠：
有时候很多项目是没有奖金激励的。而项目经理也无法对团队成员的个人绩效给予决定性的意见。所以适当的给些小恩小惠，不失为润滑团队氛围的良方。
别总是拿硬邦邦的项目开发计划来约束人。
别人的工作难以量化、若真的可量化那也不需要项目经理。
所以加班时、需协调时，给一些力所能及的物质激励，这比语言激励更粗暴更真情。
举个栗子、我们在做项目时，只要今晚需产品发版，都会去店铺买一些零食或夜宵，然后和大家开发小伙伴工作到深夜。
一方面确实是晚上太晚饥饿难耐；另外一方面这也是对本次迭代大家的一次犒劳。后来该形式后来被命名为“发版大礼包”。
发版也需要仪式感~~
04 社会心理学法则2：承诺与一致原则
法则定义：一旦作出了一个选择或采取了某种立场，我们就会立刻碰到来自内心和外部的压力迫使我们的言行与它保持一致。在这样的压力之下，我们想法设法地以行动证明自己先前的决定是正确的。
在生活中这种原则也应用得非常普遍。比如长辈或老师在教育我们的时候，会用一段对话结尾：
“那你记住了，下次可不能再犯了”
“嗯~~”
在项目管理中，承诺与一致原则应用的典型方法论就是“分任务要采用3W1H” 和“固定频次的项目周报与月报”。
分任务要采用3W1H
分解任务最容易犯的错误就是“会后我们再讨论” OR “这个事情由你和你一起负责” OR “这个事情要尽快解决”。
要让承诺的压力和行为的一致达成统一，就需要在分任务时采用3W1H方法：
1）WAHT：具体的一件事；
2）WHERE：具体的起止时间和关键里程碑时间；
3）WHO：是RACI中的A和R；
4）HOW：具体的工作方法，需调配的资源。
固定频次的项目周报与月报
项目经理对项目的唯一承诺工具就是“项目周报和月报”，它代表了大家的努力被记录、领导的期望被执行，我们可明了：
项目和婚姻一样，也需要保鲜；
坚持不懈的推动，不仅仅是对领导干系人的承诺，更关键的是对项目团队努力的承诺。
举个栗子，为了让项目稳健推进，我们采用稳健的周报和月报汇报方式：
1）单周一次邮件周报，收件人为团队成员和直属领导；目标聚焦执行；
2）双周一次汇报会议，参会人为项目干系人和高级领导；目标聚焦资源；
3）每月一次复盘会议，与会人为团队成员和直属领导；目标聚焦策略；
05 社会心理学法则3：社会认同原则
法则定义：在判断何为正确时，我们会根据别人的意见行事。尤其是当我们在特定情形下判断某一行为是否正确时。如果我们看到别人在某种场合做某件事，我们就会断定这样做是有道理的。
成长过程中，我们的噩梦、父母的拿手锏，就是那句“别人家的孩子”的典型语言：
你看隔壁家小明、怎样怎样~~~，你再看看你，怎样怎样~~，你要有他一半好，爸爸妈妈就算是烧了高香了。
在项目管理中，社会认同原则应用的典型方法论就是“外部关系优于内部关系” 。
外部关系优于内部关系：
项目经理的职责属性中有两个角色“协调者”和“管理者”。很多时候我们都狭隘的拔高协调者的作用，往往忽略管理者的授权。所以要管理好项目、一定程度的管理授权还是要给予项目经理的，
而项目管理要做好管理职责，外部关系优于内部关系就是其中关键。
项目价值的感知度不是内部一团和气、而是外部干系人密切关注。
项目经理的共鸣：用会议工具、色诱工具、兄弟情深工具去督促他人完成任务，都比不上高级领导的一封邮件和一条语音。
举个栗子，我们会在双周一次与高级领导的当面汇报中，邀请项目执行不佳的人员和执行非常好的人员一起参会，让他们都去做专题汇报。
06 社会心理学法则4：权威原则
法则定义：权威所具有的强大力量会影响我们的行为，即使是具有独立思考能力的成年人也会为了服从权威的命令而作出一些完全丧失理智的事情来。
这种原则应用得就更频繁了。“360行，行行出状元”。凡是在某方面有积淀，都可为“师”。
哪怕只是年龄层面有优势，也有一种不容置疑的骄傲，比如“我吃的盐比你吃得饭都多”。
在项目管理中，权威原则应用的典型方法论就是“项目全生命周期外部调研” 。
项目全生命周期外部调研：
在项目启动阶段做外部调研是大多数项目的必修课。只是在进入执行阶段后，随着业务的变化和技术的发展，很多项目的产品规划根本不适用业务发展了！
但很多项目渐入“闭关锁国”的自研工作旋涡之中，因为那时候的充分理由是“项目紧任务重领导很生气”。
所以不定时的去外部调研，调研方法可以是用户使用调研或供应商行业案例调研。
一方面可以实地验证已上线产品的使用现状；另外一方面也可以让项目经理建立业务权威。
下一次遇到项目成员不执行，项目经理可不用再搬领导这柄尚方宝剑、而可以理直气壮的说：某某某你丫现在做的这个需求我在某某现场就遇到过~~
举个栗子，我们在做项目启动早期时，就会建立用户使用群；每隔2个月就会去现场访谈。然后我们再回到项目中与团队成员举行复盘会议。这种沟通效果颇佳！
07 社会心理学法则5：喜好原则
法则定义：我们大多数人总是更容易答应自己认识和喜爱的人所提出的要求，所谓“爱屋及乌”即在此。
在项目管理中，喜好原则应用的典型方法论就是“项目经理更是产品经理” 。
项目经理更是产品经理：
项目经理经常会将自己置于团队成员的对立面、温情脉脉的协调可能会因语气或神态的稍不稳定而让团队成员误解为怀疑和批评。
而产品经理会将自己置于团队成员的战友面，轻管理而重补位；经常是周报没人写产品经理来写、测试没人做产品经理来做、培训没人组织产品经理来搞、运营报表没人统计产品经理来做。
所以，喜好原则在项目中不是靠个人魅力或管理制度而蓬勃生长，而是依靠一个战壕中的奋斗补位积淀而成。胜则举杯相庆，败则拼死相救。
举个栗子，我们在做项目管理时，经常会参与到项目测试和发版的工作中。不会将自己置身事外。所以有时候我们不需要在微信中问团队成员“你们现在进行到什么样的阶段了，给我发一下进度吧~~”，对方会主动告诉你“某某某、我们现在需要某某资源，兄弟快来帮忙整起来~~”。
08 社会心理学法则6：稀缺原则
法则定义：“机会越少见，价值似乎就越高”的稀缺原理会对我们行为的方方面面造成影响，对失去某种东西的恐惧似乎要比对获得同一物品的渴望，更能激发人们的行动力。
在项目管理中，稀缺原则应用的典型方法论就是“并不是非你不可” 。
并不是非你不可：
从古至今，人类都在寻求安全感。无安全感时百转千回、奋发图强；有安全感后心安理得、故步自封。
在项目团队中，最怕的就是哪些老资历的人和专业壁垒强的人。老资历经常是没能力有情商、专业壁垒的人经常是有能力没态度。前一种人借助职场潜规则让你步步维艰、后一类人借助专业壁垒让你无所适从。
治理这几种人的方法就是要让他们觉得“并不是非你不可”。可以采用替代方案和替代人员去执行一段时间。
替代方案和替代人员的策略就是：你不做我来做、我不会做我找其他人做、其他人做不了我改方案替代做
一方面可压一下他们的气焰，另外一方面也是一种曲线救国的策略，当然也不排除有这种可能就是，替代方案和替代的人员真可以做出成绩。
与其虚与委蛇的和他们周旋、他们在团队中自我感觉很稀缺；还不如釜底抽薪的掌握主动，让失去价值感的恐惧击碎他们的骄傲。