​​供应链绩效的水平在于满足客户需求的程度，客户满意度是最重要的供应链评价指标。

管理学认为，如果你不能测量，你就不能有效管理。要衡量企业的供应链战略实施效果，供应链绩效评价体系设计就变得很重要。

从专家维度看供应链绩效，主要从总资产回报率、库存周转率、收入增长率、企业社会责任4个方面来衡量。其本质是提倡轻资产运作，通过外包与资源整合，实现快周转，强化社会责任，保证可持续发展。如果从企业本身来说，该如何设计自己企业的供应链绩效评估体系？

以NPS模型做供应链绩效评价

供应链绩效的水平在于满足客户需求的程度，客户满意度是最重要的供应链评价指标。如何让客户通过体验感受到供应链卓越的服务水平，成为忠实粉丝，是企业供应链管理人最应追求的目标。如何对客户满意度进行有效测量呢？尽可能别使用客户满意度调查，多用NPS（Net Promoter Score）净推荐值法，比较前沿实用。

NPS又称净推荐者得分，是一种计量某个客户将会向其他人推荐企业或服务可能性的指数。没有什么能把你的用户直接发展成你的业务推销员更有说服力了。NPS表现在口碑与转介绍，是衡量客户忠诚度的有效指标，能区分企业的“不良利润”和“良性利润”，NPS最大的优势是建立了与企业盈利增长之间的强相关性。

NPS模型可以简化为2个问题，1个行动。

第1个问题：“你有多大可能把我们（产品/服务/品牌）推荐给朋友或同事？请从0分到10分打分”。

0分代表完全没有可能推荐，10分代表极有可能推荐。然后依据得分将用户分为三组：推荐者（得分在9-10分之间）是产品忠诚的用户，他们会继续使用或购买产品，并愿意将产品引荐给其他人。被动者（得分在7-8分之间）是满意但不热心的用户，他们几乎不会向其它人推荐产品，并且他们可以被竞争对手轻易拉拢。贬损者（得分0-6分之间）是不满意的用户，他们对产品感到不满甚至气愤，可能在朋友和同事面前讲产品的坏话，并阻止身边的人使用产品。

NPS值用推荐者所占百分比与贬损者所占百分比的差额，即净推荐值（NPS）=（推荐者数/总样本数）*100%-（贬损者数/总样本数）*100%，净推荐值的区间在-100%到100%之间。通常NPS分值在50%以上被认为是不错的，NPS得分在70-80%之间说明企业已经拥有一批高忠诚度的口碑用户。

第2个问题：“你给出这个分数的主要原因是什么？”

深入了解用户推荐或不推荐产品的原因并做好统计。

1个行动：为用户提供反馈问题和原因进行流程改进。

深入了解用户推荐或不推荐产品的原因，然后鼓励企业采取多种措施，尽量增加推荐者和减少批评者，从而赢得企业的良性增长。

客户满意度NPS是结果，其过程指标来源于四个，质量、成本、交期、服务，即日本企业常说的QCDS。用企业的库存管理水平来衡量供应链运营的质量，相当于对人的体重的监控，体重超重，反映的是生活习惯的不良；供应链的质量、成本、交期、服务上的问题，很快都会反映到库存这个指标上。

供应链绩效考核三原则

成对考核，综合平衡。高质量才是低成本，低库存才能快交付。供应链绩效管理，实质在平衡质量与成本，交付与库存这两对看似矛盾，实则统一的指标。意味着在考核时，必须同时考核成对的指标，如果只考核单一指标，势必会牺牲对应的平衡指标，如果只考核采购部采购降本，那么采购部很有可能通过牺牲质量指标，找质量差但价格低的供应商来完成自己的KPI；当只考核采购部准时交付率时，采购部很有可能会通过多买、牺牲库存来达成考核。

以终为始，客户导向。选择供应商时，如何设计质量与成本指标的占比权重？质量到底是占40%还是占50%？这类问题常在内训时被学员问起。问题背后是公司各职能部门在争夺供应商选择的决定权。如果只站在公司角度，你会发现这个问题是无解的，但如果站在供应链管理的高度，以终为始，客户导向，答案却是非常清晰——核心客户如何选择我们，我们就怎么选择供应商；客户如何评价我们，我们就如何评价供应商。如果客户选择我们，权重分配为：质量50%，成本30%、交期20%，你选择与评价供应商时，也得按照质量50%，成本30%，交期20%的权重分配。只有这样选出的供应商才符合我们供应链的要求，才能让客户满意。

系统全局，避免零和博弈。供应链强调系统思维，设定供应链绩效指标的范围，也应以系统全局的方式，避免零和博弈。个别企业在推行供应链管理活动时，三观不正，总想把自己该承担的责任转移给合作伙伴，最常见的是企业降库存时，打着VMI（供应商管理库存）的旗号，将自己的库存转嫁给供应商：供方的货到了我们的仓库，不算我们的库存，仍算供应商的，什么时候领用什么时候算我们的，有的企业还借此强收供应商的租金。这种以转移库存为目的所谓的“VMI”活动，短期内自己企业的指标会优化，但长期看没有任何成效。因为库存无论怎么转移，都存在于我们的供应链当中，存在就有库存成本，羊毛始终出在羊身上。供应链管理者必须把供应商、经销商的库存当成自己的库存来一同优化，不要在供应链之间玩转移零和游戏，而要供应链上下游一起致力于把库存以最快的速度送到客户手中，而非送进仓库。

作者／姜宏锋 来源 /《世界经理人》杂志

实战型供应链管理顾问，中国物流与采购联合会采购与供应链专家委员会委员。12年世界500强日企、美企供应链管理实务经验，著有书籍《采购4.0：采购系统升级、降本、增效实用指南》。​​​​