管理模式的变迁
2004年参与深圳一个咨询项目，其CEO痴迷于管理模式的创新，并自创了一套武功，甚至到北大、清华、中大演讲推广，甚是风光。对于初入咨询业的我，则是可悲的，初入行就失去了先进管理模式的膜拜。
管理模式与管理工具的不同，管理模式一般指以成功企业为标杆，总结出来的先进管理经验包，如丰田模式、阿米巴模式等。管理工具指的则是由象牙塔、咨询公司创造的单个工具，如高德拉特的关键链、哈默的业务流程优化、卡普兰的平衡积分卡，波士顿的矩阵、PRTM公司的培思力量等。
就管理模式来讲，曾经大为流行，或者成为主流企业界学习模仿的主要有：丰田的精益模式、摩托罗拉公司的6西格玛模式、稻盛和夫的阿米巴模式、华为成就的IBM模式以及目前借谷歌盛行OKR模式。
我们从管理模式的总结与学习两个维度分别进行讨论，以丰田模式为例，为什么丰田要总结出来丰田模式？他们的目的应该有两个，一是让自已的成功经验，帮助到他人；二是尽量的神话自己，让企业与员工都具有巨大的光环。在第二个目的之下，丰田会有意的掩盖自己的问题，同时会把经验神化，使之成为无所不能，放之四海皆准的工具。我常说的丰田JIT，是主要零部件的JIT，而不是螺丝钉的JIT，但在经验包中，这一点是没有人讲的。
从学习的维度来讲，我们如何学习管理模式呢？还是以丰田为例：中国企业实施丰田精益模式，无论是丰田派人，还是上门学习，几十年来总体上是失败的。以一汽为例：三次学习的时间分别是；第一次，1978年刚刚改革开放，由厂长刘守华主导，TPS(丰田生产系统)的创始人大野耐一曾亲自到厂讲课，第二次是1990左右，一汽变速箱厂引进日野LF06S型6档同步变速箱，同时也再次引进TPS，第三次是2002年，一汽轿车公司由副总经理刘树华带领20多个车问领导和生产骨干，花个多月的时间去日本继续学习TPS，但这些最终都不了了之。目前看来只有丰田自身企业实施才相对较为成功。如唐山齿轮厂，1996年与丰田系成立唐山爱信齿轮，直到2003年股权转移由丰田独资经营后，其精益实施才有了明显的突破。
但这些失败丝毫不影响中国人的学习热情，丰田精益生产被升级为精益管理，被应用于所有行业，不断有服务业企业实施精益管理，真不知道没有了两大支柱、5个原则的精益生产还叫精益吗？后期的发展可为可笑，在摩托罗拉的6西格玛流行后，两个管理模式被好事者组合了，叫精益6西格玛，并为此专门成立了咨询公司，把该混搭管理模式实施于总部行政模块，使人哭笑不得。
对应企业作业类型，管理模式也分两种，一种是适用于日常重复工作的，如流水线作业，这一类主要有：丰田模式，6西格玛模式、阿米巴模式等。一种是适用于创新性工作的，如研发项目，这一类主要有IPD模式，以及最近流行的OKR模式。
日常重复工作模式，如流水线，未来一定会被机器替代，这些都不用学了。而创新性工作的管理水平将成为决定企业是否成功的决定性力量。该管理方向，首先是由美国PRTM公司在1986年出版的《产品及生命周期优化法》起步，之后1997年任正非去IBM参考，被送了这么一本书，之后华为掏了几十亿的学费，邀请IBM为其打造了应该是业界最为经典的IPD模式（华为把这个模式收益权送给了IBM，IBM靠卖模式收益权滋润了好多年，不思进取，同时模式推广不好又砸了自己牌子，最终衰落了，会不会是华为给IBM设的套），虽然IBM没给自己搭建出来，但并不影响这套理论在美国的同步发展，这套模式在被INTEL实施后，最终又随着谷歌、亚马逊的崛起，又大放其彩，被包装为OKR。
关于OKR的几个要点学习，我认为如下：
要理解OKR本质上就是项目管理，为一个季度周期，定目标，细化关键里程碑，做进度管理。
OKR制定上，要由员工自己定，项目高手辅导，这样才真正有成就导向。
这个O，实现的概率70%，要公开承诺，最好不与绩效，薪酬挂勾。
这个KR，数量3-5个，要结果化，要数据化。
OKR模式的实施窍门：是建立有刺激感的目标，并帮助OKR员工的取得成功，这样才能有助于员工内汾汰与多巴胺的分泌，工作才象是游戏的打通关。我认为:OKR的难点在于通透各岗位项目的项目管理专家不好找，不能很好的进行项目目标制定与KR拆分，此时的OKR或是空中楼阁，挑战太大，无法实现，或是日常工作，没有挑战性，流于形势化。
我们认为：任何一个标杆企业的成功都有政治背景，行业背景、资源背景、人力背景，原企业获得了巨大的成功，不代表这种管理模式就是标准，以中国制造为例，其最大的优势就是市场规模优势、产业集群优势，如果我们不利用这个先天优势，我们过分强调丰田的JIT快速换线，应该是得不偿失的，所以说，任何一种管理模式的学习，应该是学其精神，学其内涵，也就是促进我们管理有明显改善的点，而不是简单的面的模仿，所有面的模仿，最终都是邯郸学步。