为什么说你的团队需要教练型的领导者？

文 | 玛丽莲•阿特金森 埃里克森学院院长

来源 | 培伴APP

“如何做决策”已经成为对领导者的基本要求。如果事情较为简单，领导者可以自上而下地解决问题；而当状况变得复杂时，领导就需自下而上地应对挑战，将员工组成一个团队，并倾听其需求。

经理人应让自己成为教练型领导，与员工共同成长——不仅要学会施展自己的工作能力，还应找出团队的共同方向，并让员工感到自己的辛劳工作将带来不同寻常的价值。

教练事业发展很快，很多企业和团队运用教练技术来帮助自己提高和发展团队。教练型领导具有前瞻型视觉，他能做系统化的思考，在明确愿景的前提下，推动员工的创造力。

假如你有个鸡蛋，那么打破它的方法只有2种——从外部打破，用来煎荷包蛋或者做蛋糕，这个蛋的生命就此结束；但要是你为之提供舒适的温度，让它孵化，由里向外的打破方式就会诞生一个活力四射的新生命。教练型领导就如同这颗鸡蛋，他需要由内向外激发员工，成为具有个人魅力、值得员工追随的领导。

教练型领导不仅自身充满激情，而且还擅长通过声调、情绪、态度影响员工，带领他们朝目标进取。周围的人能从他那里体验到公司未来的蓝图，并给予完全认可：“对，这不仅是公司的目标，也是我想要的未来！”

在一个企业里， 如果要推广某个新技术，通常至少要激励10%的员工，才能引起全面的爆发。而如果你是教练型领导，只需要调动3%的员工，就能层层感染至全体员工，传递企业愿景。

可能有些员工工作并非全情投入，宁愿将热情留给周末聚会。然而教练式领导有能力让员工感到，自己的生命价值都能因这份工作而彰显。当团队成员在领导者的带领下齐头并进时，他们会发现原有的一套做法并非最好，从而积极寻求改变。企业也将进入一个更新、更好的境界。

人类是天生的梦想家，明确的愿景会让我们工作愉悦、效率倍增。教练型领导如果将愿景视觉化，就能拓展员工的视野，并鼓励员工在某领域持续前进。

我曾被邀请到挪威电信给新部门一位高管做教练，这个新部门刚合并了两个重要部门， CEO作出指示：他必须在3个月内创造一个高效、进展良好的团队。

而实际情况是，团队成员间大多互不相识。我到那里的时候，这位高管已经在职一个月了，仅剩两个月来达成目标。而他只认识1500人团队中的极少数，工作一筹莫展。

他的症结在于缺少一个连接团队整体运作的地图。于是我们找到一个大会议室，里面有一张很长的会议桌。我还找来了纸和彩笔，让这位高管画出自己想要创造什么样的团队。其实他的目标很明确，他每画出一个部门，就能画出其中的每个小团队、具体人数。于是我便问：

• 促使他们合作的共同的价值观是什么？

• 他们怎么才能以一个团队的方式运作？

• 团队成员各自的能力是什么？

• 他们怎么才能有效工作？

• 他们各自的角色是什么？

我问得越多，这位高管的思路就越清晰。很快，他就在地图上标出部门与部门间该怎样合作，各自的工作职责是什么。这些地图就是他的愿景。而一旦有了愿景，他就不再像从前一样惊慌和担忧了，他看得很远，并知道自己的工作方向，并将愿景付诸实施，问题迎刃而解。

在任何事情上，我们可以有两种专注——一种是专注于问题，另一种是专注于你想要的目标。在面对重大事件时，我们很容易倾向于专注问题。而当领导习惯这样做的时候，整个组织就陷入了沮丧。与之相反，如果领导者注重企业目标，自内而外地发展员工，不仅能保证员工个人成长，还能促进企业进步。

专注于“问”

人脑对于接收画面非常敏感，当我们跟自己说“不要摔倒”，那么脑中浮现的就是摔倒的画面。如果晨会上领导者总跟下属说“……不对，……出错了，不要……”员工的脑海中将会出现许多尴尬的画面，就会产生抵触情绪，希望会议尽快结束。

身为领导，我们可以掌控的事情之一就是，面对问题，我们不必专注于“说”，而选择询问员工遇到了哪些困难才导致问题出现。

专注于“教”

当领导聚焦于企业价值观时，他就会愿意辅导员工，帮助员工解决问题。怎样才能知道员工的价值及其所想？这就需要挖掘员工原有的潜能，让他组织、整理自己的策略，找回创造力，进而解决问题。

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