为什么是爱迪生创造了通用电气？

客户需求导向型企业的经营逻辑，概言之，就是但凡客户需要，什么都可以整合；整合能力越强，越能从既定客户那里收获价值。在这种经营逻辑的指导下，存在两个层次的经营着力点：第一，不断深化既有的客户关系，挖掘和延伸资源整合的价值；第二，不断提升资源整合能力，既能在老客户那里获得新的价值，也为拓展新的客户提供能力支撑。

技术立企型企业的“树”思维

技术立企型的企业不那么关注客户关系，甚至在战略层面上并不聚焦现实的客户需求。在内生能力方面，这类企业对资源整合也不那么看重，甚至打心眼里有一些不认同。

相应地，技术立企型企业关注以下两个独特的经营基点：第一，时间上更具长远意义，空间上更具普适价值的市场需求。这种需求在当下可能还不是社会组织或个人自觉的认知，而只是时不时感受到的痛点。有的企业家把这种需求理解为“人类生产、生活或社会治理中重大或至少不能忽视的挑战”。这种挑战，基于当前可用的资源、技术及人类智慧，很难在根本上予以克服，至多能“减轻一下痛苦，延缓一些痛感”而已。譬如，在现代交通工具诞生之前，人们长久以来希望能够一夜之间从北京赶到深圳，或似鸟一般翱翔天际。与其说此类普遍人欲是市场需求，倒不如说它们不过是人类理想或幻想。但无论如何，技术立企型的企业确实是将实现人类的某一种理想或幻想，当作自己经营的目的。第二，技术立企型企业往往拥有且某种专业技术能力。爱迪生如果不是爱钻研的电气科学家，盖茨如果不是痴迷于计算机技术，就不可能创办出通用电气和微软这样的企业来。

在这两个经营基点之上，技术立企型企业的经营逻辑就是发挥自己的专业技术能力，去成就人类的某种理想。这有一点普罗米修斯盗天火的英雄主义色彩。毕竟，这不是延续性创新，也不是集成式创新，而是原创型、颠覆式的创新。其价值创造是循着“理论研究——关键技术突破——产品研发——实验（不断扩大的）——试范应用——市场推广与营销——销售与服务”的串行路径循序展开的，必须要熬过不间断的挫折，忍受长时间的商业寂寞，经历漫长的不确定性。

技术立企型企业经营逻辑首先关注技术与知识积累，要练就能揽瓷器活的金刚钻！因此聚焦于研发是其经营逻辑中第一顺位的东西。在“金刚钻”逐步成形的基础上和过程中，企业才会加大对商业化运营的关注。

如果把这一类型的企业比喻成一棵树。我们可以看得见、摸得着的“树”，是地面之上的部分，是其主干和枝叶。对企业而言，核心技术及其载体——主导产品是主干；衍生产品则是枝干；；围绕产品的各种服务可以理解为树叶；花是市场价值与地位，引诱着目标客户与合作伙伴的心——花气袭人欲破禅；果则是最终的客户价值，同时也意味着企业的商业价值。但是我们往往看不到树的根茎部分，恰恰对技术立企型企业而言很重要。怎么让看得见的部分枝繁叶茂不是其经营逻辑中的优先关注点。他们关注的，首先是让“树”牢牢地扎根，深植于商业价值的深海肥田之中，练就强大的汲取营养的能力。只有“根”扎牢了，根系越发达，“树”自然会长得好，自然会枝繁叶茂（不断衍生出创造价值的产品线），自然能收获累累硕果。

技术立企型企业也往往充分认识到，很多技术研发出来后并不一定能马上实现市场价值，但是当技术储备充足的时候，产品线自然而然就越来越丰富。如华为。财报显示，2015年华为研发投入高92亿美元，占销售收入15%；相比之下苹果研发投入81亿美元，仅占营收总额的3.5%。

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