企业管控，主要指企业总部对下属单位或组织的管理控制，包含管理控制哪些方面、管理控制到什么程度、如何进行管理控制等内涵。企业总部对下属单位或组织实行管控的最终目的，是为了使企业整体能够获得最大的经济效益，然而，采用不同商业模式的企业，其获得经济效益的方式有着一定的差异，因此管控的模式和重点也存在着差异。

对于施工行业来说，企业采用的商业模式主要有四种，分别是：

1.产品盈利模式。主要包括施工总承包业务模式、专业分包业务模式等，这类模式主要依靠对承接项目的精耕细作，在每个项目的风险控制和成本控制方面精打细算，通过全过程、全范围的专业化管理使每个项目都争取带来预期的盈利。

2.规模盈利模式。主要包括项目总分包业务模式、项目联营业务模式等，这类模式主要依靠多项目的集成利润贡献，尽管有的项目利润高，有的项目利润低，甚至有的项目不盈利或者亏损，但多项目的集成会使企业的经济效益总量呈现出可观的数值，同时多项目的运作对企业市场影响力的扩大也会有很大的帮助。

3.资本盈利模式。主要指通过投资发展施工行业之外的产业获取经济效益的模式，包括相关多元化产业投资和无关多元化产业投资两种。这类模式主要依靠资本投资获得资本性收益，即主要通过钱来生钱。

4.资本加产品盈利模式。主要包括BT、BOT、EPC等以及由其衍生出的业务模式，这类模式除了通过投资获得资本相关收益外，还将通过对承接项目的专业化管理同时获得另外的运营收益，并且这两方面是相辅相成、相互支撑的。

对于采用产品盈利模式的施工企业，每一个项目都是企业需要用心对待的，总部主要实行运营管控的模式，既是战略规划中心、投资决策中心、风险管控中心，又是财务管控中心、人力资源管理中心、物资采购中心、施工管理中心，总部设立齐全的职能管理部门，对下属单位同类管理领域进行组织协调以及指导、监督等控制性工作。这类企业的总部基本都属于强势总部，下属单位主要行使执行的职能，按照总部的要求进行操作，有重大问题时直接反馈总部，由总部进行解决。项目的组织设计、项目的人员配置、项目的资金管理、项目的物资采购、项目的成本控制、项目的专项方案等，下属单位只有拟定权甚至建议权，审批决策权均由总部掌握，项目部完全按照总部的决定进行实施，并且需要定期汇报实施结果。国内很多中小型的施工企业，大都采用产品盈利的商业模式，在管控方面也大都选择运营管控的模式，他们基本都能较正常地运营发展，并且有相当一部分企业还获得了不错的经济效益。而笔者也亲见一些中小型的以产品盈利模式为主的施工企业，领导者本着无为而治的思想，对下属企业和项目实行较充分的放权管理，甚至有些采用财务管控的模式，其企业的整体竞争力和经济效益最终都表现的差强人意。

对于采用规模盈利模式的施工企业，项目的数量和对风险的控制是制约企业发展的重要因素，总部需要具备较强的经营能力和风险控制能力，同时还需要给下属单位足够的权力去开发项目、经营项目、管理项目，因此，此类企业总部主要实行战略控制的管控模式，总部主要作为战略规划中心、投资决策中心、风险管控中心，通过整体战略规划的制定和财务管理、人事管理、物资管理、安全质量管理等制度的制定，以及通过对下属单位制度执行的监察和会计信息的审计，以形成对企业整体的运营风险尤其是有关企业资质和施工许可方面的风险进行有效的控制。下属单位常常作为运营管理中心对所属项目行使人力资源配置、物资集中采购、资金资产管理、施工过程控制的职能，项目部在其管控之下行使操作执行的职能。全国民营企业50强之一的浙江中天集团，通过实行战略管控的模式对各业务进行有控制地分权，使整个集团的发展稳定有序、充满活力，目前已成长为国内首屈一指的民营施工类企业集团。

对于采用资本盈利模式的施工企业，其总部首先应作为投资决策中心而存在，决定投资什么产业、投资到什么程度、如何管控投资的风险等。但是，由于投资的产业有与施工相关产业和与施工无关产业的分别，企业总部的管控模式也有一定的分别。对于投资施工相关的产业，总部主要实行战略设计的管控模式，除了作为投资决策中心外，还作为战略规划中心，行使对下属单位战略发展目标审定和年度经营计划考核的职能；而对于施工无关的产业，总部主要实行财务管控的模式，只作为投资决策中心，注意力集中于财务管理和领导的职能，对下属单位设定财务指标并进行考核，控制财务风险，以求预定的财务回报。下属单位对投资的项目实行运营管控的模式，在人财物和产供销方面进行集中管理。

对于采用资本加产品盈利模式的施工企业，因为企业首先要自己募集资金投入项目运作，而这笔资金往往数额较大，并且此类项目常常具有很大的复杂性，所以，无论出于财务风险的控制、运营风险的控制，还是出于有效整合项目运作所需的资源，企业总部都有必要选择运营管控的模式。在项目的管理方面，一般采用一级管控的方式，由企业总部的高层领导亲自挂帅组建项目部，总部各职能部门从专业角度密切指导和配合项目的运作，同时对项目的运作过程进行监控。云南建工集团在以EPC方式建设老挝运动会场馆项目中，总部实行运营管控的模式对项目进行直接管理，经过总部和项目部的共同努力，最终获得了良好的经济效益和政治影响。

当然，每家企业都有自己的个性和特点，即使采用同样的商业模式，也可能实行不同的管控模式。比如，同样是出身于建筑之乡江苏南通，并且同样是以规模盈利模式为主的大型民营施工企业，南通二建总部实行战略设计型的管控模式，对下属单位主要提供指导和支持，而中南建设总部则强化职能部门对条线的管控力度，实行战略控制型的管控模式。

一般来说，除了商业模式的影响之外，还有以下一些主要因素会影响到企业的管控选择：

1.领导人的管理风格。有些领导举重若轻，喜欢抓大放小，即便是产品盈利模式或资本加产品的盈利模式，在对下级单位人员信任的基础上，也可能会采用战略管控的模式进行运作，给下属单位更多的自主权，以使下属单位能够根据实际情况更灵活、更及时、更主动地采取针对性的处理措施。王石之于万科，就是这方面的典型代表。而有些领导举轻若重，喜欢亲力亲为，即便设立了以项目经营和项目管理为责任目标的子分公司，高层领导仍更多相信自己的眼见、更多相信自己的判断、更多相信自己的处理，虽然企业采用的是规模盈利的商业模式，但是总部依然实行运营管控的模式。笔者曾见过一家施工企业，分公司和项目部均实行抵押承包的运营方式，但是该企业总部仍然实行运营管控的模式，总部的职能部门直接插手工程项目的质量安全管理和成本管理，负责生产的副总时常以突袭方式亲临工地，手持相机，四处查拍，以像为证，当场处罚。

2．企业的发展阶段。处于初创期的企业，因为资源不广、人力不足、管理不规，实行运营管控方式是最好的选择。随着企业业务逐渐增多、规模逐渐增大，企业高层逐渐缺少时间和精力关注太多运营细节，需要逐步分权给下属人员或单位，但发展的越快，面临的风险也就越多、越大，此时企业仍有必要对施工主业实行运营管控的模式，对其他相关产业适当实行战略控制的管控模式。当企业业务趋于稳定、发展趋于稳定、人员趋于稳定，企业到了成熟阶段的时候，组织风险防范的意识和能力都达到了一定的水平，可多实行战略管控的模式，有些业务甚至可以实行财务管控的模式。对于项目的组织管理，亦是如此，项目开工之初，上级单位加强对项目策划、施工组织设计、项目团队建设、供应商选择等的管控和指导，待项目运转基本稳定后，可以把生产权限更多下放到项目部，上级单位集中精力关注项目的进度、质量、资金等合同内容履约的情况。

3.企业总部的管控能力。一家企业，无论因为历史积淀的原因还是刻意为之，当总部的公共关系和市场资源比较丰富、职能管理能力和技术力量比较强大时，实行运营管控模式或战略控制的管控模式，倒不失为一种既节省企业资源又有利于风险控制的有效措施，国内一些以自营项目发展起家的民营施工企业中，不少实行此类管控的模式。但是，当企业总部的资源和管理能力并不是很强，而下属单位或项目部的技术能力和管理力量都相对较强，有能力实现自我经营和自我管理以及资源开发时，实行战略设计管控模式甚至财务管控的模式可能会是更好的选择，一些传统的国企，不少总部就实行此种管控模式。

4.下属单位所处的经营环境。近些年，中国城市化进程的加快和基础设施建设的增速，为广大施工企业提供了长袖广舞的大舞台，但是不同地域经济、法律、社会等方面的强弱差异，不同区域劳务队伍和人力资源素质的高低不等，都给施工企业的经营管理带来较大的挑战。对于那些经营环境比较规范、人员素质比较高的区域，企业总部可以适当放权，实行战略管控的方式；反之，利用总部的资源整合能力和职能管理能力，实行运营管控的模式，则更有利于项目运营中问题的解决和风险的控制。

5.业务在企业中的战略地位。企业的业务，根据企业的发展战略，主要分为策略性业务和战略性业务两种，策略性业务多是利用眼前的机会在中短期内挣快钱，而战略性业务则是为了企业战略目标的最终达成而孜孜追求、深耕不辍的业务。显然，对于战略性业务，企业有必要给予更多关注和更多投入，因此多实行运营管控或战略控制的管控模式，而对于策略性业务，多实行财务管控或者战略设计的管控模式。

    根据商业模式和上述影响因素选择了合适的管控模式，企业的管理只是有了正确的方向，管控作为一项系统的管理工程，其本身工作的全面有效开展才能给企业的发展创造出实际的价值。国内施工企业创建的时间大都不长，还没有形成良好的管理积累和人才积累，并且很多施工企业近些年趁着中国建筑业的快速发展，更多地将注意力集中在了业务经营方面而忽视了内部管理，导致施工企业整体缺乏战略性的发展规划，企业管理仍处粗放状态，施工人员的专业能力素质仍处较低水平，因此，无论施工企业采用哪种商业模式、实行哪种管控模式，在内部推动管控工作的开展时，都有必要关注以下问题：

1．业务层次的设计。施工企业在思考做大做强的时候，首先要思考是先做大还是先做强，以及如何去做大、如何去做强。根据笔者对中国施工行业的研究，结合对中国近现代企业发展史的了解，在中国目前的政商环境条件下，先做强比先做大将是更优的选择。因此，企业在扩张时，要有明确的做强战略，更要有为实现做强战略而设计的业务层次和业务组合。笔者认为，施工企业在没有真正做强之前，起码在没有拥有自己真正的核心竞争优势之前，应围绕主业在技术、工艺、管理等方面夯实基础。在此基础之上，再围绕价值链发展相关多元业务，并使相关业务之间有相互支持、协同发展的效果。在管理基础还较弱时，选择无关多元化的资本盈利模式，很容易分散企业的资源和管理集中度，不仅不利于企业核心能力的培养，更有可能造成多产业都陷入举步维艰的窘态。不少施工企业盲目进入房地产行业以及去做其他如制造业、矿业、金融业等领域的投资，最终导致企业歇业的情景，这几年在很多地方都已屡见不鲜。

2.管理体系的建设。行业竞争的激烈、人口红利的骤降以及国家产业政策的调整，致使施工企业只有改变原有粗放的管理方式，通过精细化管理来减少内耗和浪费、提高运营效率，才能在行业整体盈利水平较低的情况下突围，获得更强的竞争力和更多的经济效益。精细化管理要求企业要建立系统、严格、符合发展战略要求的管理制度，通过制度统一员工的思想和行为，通过制度保障企业的风险控制和运营规范。而为了使制度能够得到有效的执行，企业有必要根据管理制度设计符合业务需要和管理需求的管理流程，并且所有流程都应以客户价值创造为最终目的。明晰的流程、符合管控需要的流程、紧密围绕客户价值创造的流程，不但使企业整体经营和管理成本得到有效控制，而且可以帮助企业获得更大的市场影响力和经济收益。目前，一些有远见的企业都开展了内部管理体系的建设，如中建五局推出了38本、500多万字的运营管控标准化系列丛书，龙信建设推出上百本图文并茂的精益化管理操作手册，中建七局聘请咨询公司耗费半年多时间整合规范了企业内部所有的管理流程。

3.人力资源的培养。中国建筑行业的粗放式发展，施工企业重经营轻管理的普遍存在，造成行业人员大多依靠传统的经验在工作，很多管理人员缺少符合发展需要的管理知识和管理技能，很多施工人员缺少符合工程质量和安全需求的施工专业知识，这样的状况，无论对工程的质量还是对企业的发展都会产生很大的影响。另外，建筑行业近些年的快速发展以及施工行业工作环境和计划生育政策的影响，造成近几年施工行业人力资源短缺问题更加凸显，比如目前施工现场技术工人中，三十六岁以上的技术工人占到80%以上，九零后已很少有人愿意加入这个行业，那么十年之后，施工行业的劳务人员又从何而出？因此，提高行业内人员的素质和能力，建立并培养自己专有的技术工人队伍，对于施工企业来说已属当务之急。中铝国际旗下的中色十二冶，在咨询公司的帮助下设计了技术类工人的职业发展管理制度，用于技术类工人队伍的稳定、激励和培养；中建五局建立了自己的信和学堂，用于内部员工的教育培训。

4.信息系统的应用。集团型企业管理的复杂性，以及工程项目本身的复杂性、长期性和不稳定性，导致完全通过手工对信息数据进行处理已跟不上企业管理的现实需要，信息处理的不及时、不完整、不科学，将会给企业的管理决策带来重大的影响，因此，应用管理信息系统支持管控工作的有效开展，已是摆在各家施工企业面前的重要课题。中建总在2007年利用信息系统进行集中管控，既提高了工作效率，也提升了企业竞争力，累计产生经济效益30多亿元。中国水电二局近几年通过信息化建设，促使各级管理人员由粗放的管理理念向精细化管理理念转变，对企业的标准化和流程化建设发挥了重要作用，不仅提高了企业的运营管理水平，更为公司转型升级的顺利进行奠定了良好基础。

　　处在发展中期的中国施工企业，在国内基础设施建设仍有较长快速发展时期的历史阶段，既需要结合自己的实力确定适合自己的商业模式，并根据商业模式的性质选择合适的管控模式，又需要结合自己的特点确定适合自己的管理方式，并切实推动内部管理工作的有效开展。只有在合适的管控模式和管理方式的保驾护航之下，施工企业的航母才能驶的更稳、驶的更远、驶的更炫。