互联网企业内部结构图鉴

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最近“图鉴”这个词挺火的，其意思是全面、系统、准确地用图文形式记述上年度事物运动、发展状况为主要内容的资料性工具书。引申为对某一个事物的全面介绍。

过去，我们更多的关注互联网行业的宏观发展。其实，有时候从内部看一个事物可能更加深刻。比如，如果从内部组织结构看互联网企业，可以更加深刻地体会这个行业的不同之处。

互联网企业内部结构

简单而言，互联网企业一般是“1+4+1”组织结构。第一个“1”是老大——CEO，“4”是支撑互联网企业的4个主要部门——产品设计、技术实现、市场、运营维护；第二个“1”是办公服务，包括人力、财务、行政、公关等。

CEO不必多说，四个支撑部门解释一下：

• 第一个是产品部门——产品设计。这个部门的职责就是告诉公司应当生产什么产品、提供哪些服务，并配合技术部门完成产品的最终呈现。互联网公司好的产品经理一将难求。一方面他要能够了解市场变化行情，另一方面他要运用互联网思维将这些需求转化为技术工程师们理解的具体产品，这通常需要一些软件工具来呈现，比如产品经理必须具备的技能是使用软件工具绘制“原型图”。广泛的产品部门还包括：产品经理和设计师等等。其中设计师包括：UI（User Interface，用户界面设计，美工）、UE（User Experience，用户体验设计）、交互设计等。

• 第二个支撑部门是技术部门——生产者（制造者）。从互联网产品开发流程上看，技术部门分为构架师、前端工程师、开发工程师、测试工程师、运维工程师。从字面意思上也比较好理解，构架师设计系统构架，确保产品稳定性，然后，工程师开始进行开发、测试、运营维护。如果从技术语言上看，不同的互联网企业、不同的互联网行业会偏爱不同的技术语言，比如对于机器交互速度有要求的，偏爱于C++语言；要求网页端快速界面呈现的，偏爱于PHP语言；介于上述两者之间的，乐于使用JAVA语言。

• 第三个是市场部——如何更好地卖产品。这个部门在互联网公司里差异较大。有的互联网公司有具体的产品，例如某种软件，那么市场部就是负责销售产品，包括面向一般客户（销售），面向大客户（即商务BD），面向特殊用户（即渠道）。对于平台型互联网公司，大部分是广告收入，那么市场部的最重要组成部门就是广告部，以及面向特殊投放需求的B型用户。

• 第四个是运营维护部——如何更好地吸引用户（拉新、留存、促活）。这个部门应该是互联网行业最为特殊的一个部门。拉新，即带来新用户，策划某类活动、传播事件，带来新的用户；留存，既确保用户能够更长久地使用产品；促活，即促进用户活跃度，采用的方式通常是借助各类媒体、工具、平台进行宣传。

除了上述四个支撑部门外，还有一个服务部门是办公部门：人力、行政、财务等。这点与传统行业差别不大。只不过互联网人才的跳槽率相对较高，人事行政的运行成本也相对较高。

企业内部结构的组合与演变

互联网公司的结构是随着公司规模的扩大而逐步演变的，从最初的创业型，到最后的领头羊，形成了非常复杂的内部体系。

• 初创型公司：通常3-5个人的初创公司标配需要至少3个职能：技术、产品、市场。CEO自己可以同时兼任技术和产品，但为其支撑的必须要有市场和产品设计（美工）。这时候的公司往往一人兼任多种职能。行政部门则完全采取外包形式。

• 成长型公司：通常30-50人的公司，职能会相对完善，产品、技术、市场、运维均会匹配，其中以技术团队为主（一方面是由于小规模公司产品变化较快，需要技术支撑；另一方面是技术团队是生产者，不来生产，何谈利润）；产品、市场、运维相对来说处于辅助地位，一般完成老板的需求，就是产品、市场、运维的工作需求。

• 小标杆公司：通常100-300人的公司，职能会更加完整。特别是技术部门可能拆分成不同的技术方向团队，有了具有一定自主权和话语权的产品部门，有了比较重要的市场部门和运维部门；行政体系也相对完整，有独立的财务、人事，并匹配了公共关系部门（GR、PR）。

• 超大型领头公司：行业的标杆企业，则会进一步细分。在技术部门中演化出独立的研发机构，研发机构不是以现在的用户需求为导向开发即时产品，而是以未来一定时期内的潜在需求为导向，研发新产品；在产品部门中，演化出战略需求研究部门、战略规划部门；在运营维护部门中，演化出对用户体系与数据的深度挖掘的部门；在行政部门中，演化出知识产权部门、法务部门等，用来为创新和知识产权保驾护航。

几个有趣的问题

2017年，web设计师Manu Cornet在博客上画了一幅美国科技公司的组织构架图。在他笔下，亚马逊等级森严且有序；谷歌结构清晰，产品和部门之间却相互交错且混乱；Facebook架构分散，就像一张散开的网络；微软内部各自占山为王，军阀作风深入骨髓；苹果一个人说了算，而那个人路人皆知；庞大的甲骨文，臃肿的法务部显然要比工程部门更加重要。这组图形很快风靡网络，从中可见关注科技企业内部组织构架，可以反映许多只可意会不可言传的创新关联问题。对于国内科技企业、互联网企业而言，同样有几个有趣的问题值得思考：

第一，是不是所有的互联网企业都有研发活动？或者说是不是互联网企业技术人员从事的活动均可以称之为研发活动？根据国际经济合作组织（OECD）的定义，研发活动是指为增加知识总量（包括人类、文化和社会方面的知识），以及运用这些知识去创造新的应用而进行的系统的创造性工作。研发活动具有不确定性、弱对应性、支出数额大、外部性、政府支持等特点。而互联网公司中，部分技术体现为开发特点，即围绕既定目标进行“生产”活动。

第二，为什么互联网企业会有如此重要的运营维护部门？对于传统行业而言，几乎很少人明白运维部门的意思。通常在市场部门或行政部门中，有几个人负责策划一些活动，用来吸引顾客。但对于互联网企业而言，运维部门是相对独立的。其原因是，大部分互联网公司是B2C模式，既面向许多散户。为了吸引大量的用户，需要有计划、相对密集地组织各类线上、线下活动，从而实现吸引用户、留住用户、激发用户活跃度的目标。从某种意义上讲，源于互联网企业融资评估标准与模式，运维部门的作用与销售部门的作用类似。

第三，国内科技企业壮大之后更多地体现为哪种关系？他们都是有利于创新的么？基于美国科技公司的构架图，国内也有人绘制了一张BAT等互联网科技企业的构架图。国内科技公司究竟是苹果式（一人核心制），还是亚马逊式（等级森严制），或者是部门占山为王式？也许每个人心中都有自己的答案。

对互联网公司的内部解构，不是用来说明哪个部门重要，哪个部门不重要。从公司整体发展而言，没有不重要的部门。包括行政部门，包括不赚钱只花钱的战略部门。然而，事实可能事与愿违，无论在何种体系内，赚钱的、生产产品的部门地位似乎永远都高人一等。

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