转眼间离开思科（Cisco）中国一个多月了，回想在这家公司将近7年的时光，有很多值得回味和总结的东西。相比苹果、微软等美资公司，思科在中国的知名度不高，甚至让人感觉非常低调，3年前曾经声明远播，源于CCTV曾经大篇幅报道思科操纵美国国会打压华为，那个时候思科成为了恶魔的代名词，成为了国家安全的敌人，这种影响直到今天依然没有完全消除。
说到我自己，虽然已经在美资外企工作了16年，直至今天我还在另一家伟大的美资企业打工，但思科的经历确实是我职业生涯中非常辉煌的一段，作为一个前雇员，离开后或许能够更加客观地评价这家公司，更加深刻的感受这家公司的伟大。
企业文化
中国的很多民企这些年都在谈企业文化，不论业务处在成长期，还是稳定期，或是衰退期，似乎谈企业文化就可以一切迎刃而解，就是成为百年老店的解决方法，但在我看来，整天谈论企业文化的企业恰恰说明这个企业的文化存在很大问题。首先是缺乏底蕴，说起底蕴这个东西，往往要和历史挂上钩，通常一个企业的历史越久底蕴就越深，那些有着一定底蕴的公司早已经营造出了一种氛围，让每个加入这个集体的员工自觉不自觉的去融入这种氛围，这才是企业文化的最高境界，而不是每天把企业文化挂在嘴上，说一套做一套；其次，很多谈论企业文化的公司其实是一种精神分裂的表现，明明公司内部阿谀奉承、官僚主义、腐败层生，却非要去宣扬一种道德上的不可实现的目标，这岂不是自欺欺人？
回过来说思科，这家公司成立于１９８４年，相比那些百年企业确实历史很短，新员工加入思科，没有任何关于企业文化方面的宣贯，更没有人去跟你谈公司使命、文化传承、执行力这些务虚的话题，但很多细节却处处体现了这家公司的伟大。
管理层的办公室
为企业管理者设立独立空间的办公室是绝大部分企业常见的做法，但很多企业把办公室看作管理人员在公司权利、影响力的体现，我待的第一家美国公司，曾经是全球最大的通讯公司，就发生过中国区高层管理人员争抢办公室的事情，而这一切在思科完全不存在。
思科为所有级别１２（高级经理）以上的管理人员统一都安排面积相同的９平米办公室，换句话说思科一个高级经理的办公室，和总监、副总裁、高级副总裁使用的办公室面积是完全相同的，更为关键的一点，就是所有这些管理层的办公室必须安排在办公区域的角落里，不准有窗户，不可以直接看到办公区的室外空间，换句话说私人办公室必须在公司办公区的犄角旮旯里。话说到这里可能有些人会觉得不服，很多公司副总裁以下也没有办公室啊，但我觉得这正是思科制定这个策略的高明之处，他约束了公司除CEO以外所有的管理人员（CEO办公室面积大概１５平米，多了一个会客区，也是没有窗户，在犄角旮旯），而且这样做有三个好处：
１、承认管理者出于管理需要设立独立的私人空间，但你的私人空间不准占用好的公共资源，如窗口、景观等；
２、全公司范围的绝对平等，某些公司副总裁以下没有办公室，看上去大家很平等，但很多职位高的人却利用自己的潜在影响力，抢占了靠近窗户风景好的区域，使得普通员工还是被迫去坐一些不那么好的位置，这其实是变相的不平等；另外一些公司管理者成为副总裁以后，宽敞的办公室却浪费了巨大的资源，造成更加的不平等；
３、杜绝了公司管理者在公司内斗的一个因素，不论你做经理，还是总监，甚至副总裁，别寻思办公室有什么变化，永远都是犄角旮旯的一间小屋。
沟通机制
沟通非常重要，公司的管理层希望把战略执行下去，需要非常频繁的沟通，让每个员工能够理解公司的意图，这往往会占用CEO相当的时间。有些公司把这种沟通简单的理解为单方面的沟通，而且沟通的方式也很粗暴，一封发给公司全体员工的邮件，或者一段视频，试想一下，这种沟通能达到什么效果呢？
也许是受到前任CEO钱伯斯的影响，思科的副总裁、高级副总裁都非常注意沟通，同时也非常注意来自基层的反馈与声音。通常思科的某个部门负责人，或者某个国家或区域的负责人，职位一般是副总裁或者高级副总裁的管理者，每个季度都会召开部门或区域全体员工的会议，会议采用视频+Webex的方式，几百名员工同时上线，看到管理层对以前工作的总结，对未来工作的展望，如果有人因为出差或其他原因错过，有现成的视频回放，当然这只是形式，更重要的是内容，尤其是会议最后的问与答环节。我看过太多民企甚至外企这种会议的形式主义，会上大家都是你好我好大家好，而真正实质的问题没有人提过，而思科的这种会议确实不同，举一两次我的亲身经历。
钱伯斯在2014年任命了一位分管服务部的高级副总裁Edzard，在任命宣布之前，有一个服务部高级副总裁Nick是非常有希望担任这个位置，在一次全员的沟通会议上，一位员工直接就问Nick，为什么不让你担任这个位置，而任命Edzard这个以前从没有在服务部门工作过的人担任呢？Nick丝毫没有回避这个问题，非常坦诚的说自己也希望担任那个位置，但钱伯斯另有考虑，在宣布这个任命之前，钱伯斯还特意和他进行了沟通，告诉他为什么要Edzard担任这个位置，可以想象大家能如此公开的谈论公司管理层的任命，还有什么不能说呢？
还有另外一个事情，分管思科大中华区业务的高级副总裁Owen Chan曾经在一次全体会议上提到思科要转型，特意提到了要卖云服务给台湾的一个客户，在如此公开的场合能说这话，一定是十拿九稳了，但是Owen Chan也在其他私人场合咨询了另外一位资深的技术专家意见，那位专家给出了否定的意见，从事情的发展看，最终思科是没有和这家台湾客户合作，不知道那位专家的意见是不是有效，但起码证明思科内部员工是敢讲真话。
另外还有一个例子是关于火车票的问题，由于越来越多的出差是乘坐高铁，思科制定了高铁的购票政策，4小时以下二等票，4小时以上一等票，这个政策在每个办公室宣讲时，受到了所有员工的抵制，公司财务、人事部门在收集到这些意见后，将原先制定的二等票政策暂缓执行，允许员工高铁出行购买一等票。可见思科的沟通不是单向的，是能够反馈员工的声音的。
制度流程
公司的运作效率和制度、流程的合理性密切相关，一家高效的公司其流程一定是高效的，反之流程如果冗余、拖沓，公司的员工就会整天围着流程做事，疲于应付各种流程需要的文件，效率一定好不到哪儿去，反过来看思科，在企业的组织结构、批复流程、报销流程都做和非常好，虽不是完美，但绝对是接近完美。
组织结构
公司最底层员工到公司CEO中间的汇报层级不超过7层，这包括了CEO和员工本身两层，这就意味着，中间的管理层不能超过5层，对于一个正式雇员8万员工的公司，这是一种非常有效率的管理模式，可能相比谷歌、Facebook这些互联网新贵这个层级复杂了，但对于传统公司，这个层级很清晰，而且也被优化的非常有效率。以我自己为例，我在思科汇报层级首先是高级经理，往上是大中华区服务销售的总监，再往上就是负责中国区所有销售业务的高级副总裁，再往上是全球分管销售的执行副总裁，然后就是CEO了，从我到管理金字塔的塔尖，整个层级只有5级。
管理者的级别有6级，经理（级别11）、高级经理（级别12）、总监（级别13）、高级总监或董事经理（级别14）、副总裁（级别15）、高级副总裁（级别16），如果某个高级副总裁成为思科董事会成员，那他的职务变为执行副总裁，级别不变但有机会参与董事会决策。
一个销售职能团队的经理，其管理的团队通常要7人以上，团队的销售任务要超过2000万美金/年，如果其管理的团队人员不断壮大，背的销售任务超过3000万美金/年，那这个经理就具备了成为高级经理的条件，他就可以从级别11提升到级别12了。经理和高级经理都是汇报的第一层，个别会出现经理向高级经理汇报的情况，但通常这是高级经理升为总监的前奏。
总监是二线经理，一个高级经理成为总监，他团队的销售任务要超过1亿美金/年，这个财务指标是硬性要求，很多高级经理要想成为总监，必须要具备管理这么大生意的能力，当总监所带团队的销售任务超过2亿美金/年后，那这个总监就具备了成为高级总监，或者董事经理的条件了，理论上他可以从级别13提升到级别14了。总监和高级总监都是汇报的第二层，个别会出现总监向高级总监汇报的情况，但通常这是高级总监升为副总裁的前奏。
副总裁是真正意义上的高管，思科全球有超过200个副总裁，大概50个高级副总裁；高级总监成为副总裁需要管理超过5亿美金的生意，副总裁成为高级副总裁需要管理10亿美金的生意，思科大中华区每年的销售额大概15亿美金，那从这个数字就可以大概推论出，大中华区的负责人是高级副总裁，下设3个副总裁，分别管理4、5亿美金的生意，这跟思科大中华区的情况基本吻合。
从职位与财务数字挂钩这个要求来看，如果二线经理职位是总监，扛了超过1亿美金的销售任务，那他基本就是大中华区某个职能部门的老大了，大家可以想象，一个最底层员工和大中华区的领导之间仅仅隔了一层，这是多么简洁、明了的管理架构。相比很多民企生意不大，但组织结构却异常复杂，汇报效率怎么可能高呢？
批复流程
任何一笔单子从系统创建，到订单生效，都需要拿到很多人的批复，这中间既包括管理层的批复，也包括财务、法律等相关部门的审核。订单的批复效率直接体现了公司的运作效率，直接影响了一线销售人员的工作效率，我始终认为公司为了规避风险，增加审核环节，管理层批复是必要的，但不应该以牺牲效率为代价。有很多细节体现了思科这家公司的效率。
关于批复，通常是先由级别低的经理批，然后由级别高的总监批，某些特殊的折扣还要副总裁批，这些环节都是必不可少的。但我记得思科服务部门有一段时间，把订单批复的流程就做了简化，比如某个浅折扣的单子经理的权限就可以批，那就由经理批完之后直接到财务批，如果折扣比较深，超出经理的批复范围时，这个单子就直接到总监批，经理根本不需要批，总监批完之后再到财务，如果折扣更深，那总监就不用批了，直接副总裁批了。不要小看这个流程，少了这一两个环节，效率高了很多，而且责任更加明晰，某个折扣的批复与否责任就在于具有这个权限人，跟其他人无关。
报销流程
员工的出差报销对每个公司来说都很头疼，因为总有一些员工为贪图一些小利违规报销，正因为如此，很多公司有非常严格的财务审查制度，正因为这些审查，员工垫钱出差是常见的现象，在这一点上，思科则表现得极其大度。
首先是批复简单，思科所有的经理都将批复设为自动批复，所有的报销批复都是一级批复。这就是说员工的报销只需要自己的直属老板批，而且所有的老板都将其设为自动批复（这要归于思科的企业文化，信任员工），批完马上就到了财务，接着就进入了付款流程。员工将票据装入信封寄到大连财务外包公司，至于大连那边有没有收到票据，都不影响财务的付款流程。所以经常会出现公众假期前报销的钱已经到账，但快递还没把装票据的信封寄到大连的现象。以我个人的亲身体验，我在系统中提交报销，1周时间钱就可以到账，这速度应该秒杀这个地球上99%的公司。
可能有人觉得这样不是纵容违规吗？那其实也不是，因为系统会随机抽取一定比例的报销报告进行审计，员工在提交系统，老板批复完就可以知道自己的报销有没有被系统抽查了。被抽查审计的报告流程稍微特别一些，首先这个报告将不进入财务的付款流程，需要等大连财务外包公司收到你的票据，逐一核对每一笔费用，当发现整个报销中某一笔费用违规时，财务会将这个报告一拆为二，报告中合规部分的报销金额马上进入付款流程，对于不合规的部分需要员工提供说明，通常的违规有餐饮发票没有提供明细小票、酒店住宿费用没有把住宿、餐饮、洗衣这些明细拆开，出租车票和过路费归为一笔费用报销，专车发票没有提供明细等，一旦员工按照财务要求提供了所有证据和说明，财务马上对这部分违规费用进入付款流程。员工每年都会有报销被系统抽中审计的，审计的目的是为了让员工更加清楚报销规定，而不是为了卡住费用，这是和很多公司非常大的区别。
员工价值观
作为一家全球公司，思科对于不同文化的包容性非常强，尊重每个员工的价值观，这一点体现在很多方面。
尊重个体
公司员工的尊重体现在多方面，首先是年假方面，每年给你10天基本假加5天补充假，如果当年没有休完10天基本假，那你的假期会延后到第二年3月31日，你没休完的补充假可以延后第二年的12月31日前休完。其次是个人安排的尊重，如果因为你个人原因导致某个工作安排（销售数字除外）要延后，不论是哪个级别的老板，都不可以要求你必须在某个时间前完成，这一点至今没有改变过。还有就是应酬，在思科如果你喜欢可以经常参加很多社交活动，但如果你不喜欢，你也可以不参加，没有任何人会以各种方式绑架你参加你不喜欢的应酬，这一点是我见过的外企做的最好的。也正是如此，在思科的7年里我没有和同事喝过一次酒，因为工作每年在外吃晚饭的次数不超过10次，哪怕是我的直属上司来广州，我依然可以说自己家里有事，让他自己安排出差活动，能做到这一点殊为不易。
全球销售年会
每年8月底有接近2万思科销售员工到拉斯维加斯参加全球销售年会，通过这次会议思科可以向全世界的员工介绍最新的产品、解决方案以及未来一年的战略方向，另外非常重要的一点是，是传递思科、乃至美国的价值观。作为一名常驻思科海外的销售人员，每天面对着极大的工作压力，但一年一度的全球销售年会，确实能起到很好的鼓舞士气的作用。
2014年全球销售年会，思科邀请了前国务卿、现美国总统候选人希拉里到场，在这位女强人入场的一刹那，全场以惊叫声、欢呼声来欢迎这位民主党候选人。整个现场，希拉里没有讲太多科技相关的话题，反倒是大肆宣扬美国的价值观。年会上希拉里提到了她为什么要帮助中国的维权律师陈光诚，还说明了为什么不管薄熙来事件中的王立军，其核心思想就是一个，陈光诚符合美国的价值观，而王立军因为贪腐和美国的价值观相悖，哪怕他符合美国的某些利益，但也绝不会去帮助他。作为一个在现场的中国人，我还是不得不感慨美国人价值观的输出无所不在。
希拉里与钱伯斯在思科全球年会上
2015年全球销售年会，苹果CEO库克亲自到会场，宣布了苹果、思科合作的战略。2015年还邀请了美国一位知名的摇滚明星，讲述他如何利用思科先进技术参与慈善的故事，满满的正能量啊。作为一名普通员工，能够见证如此多的伟大时刻，我还是非常自豪的，从另外一个方面，也大大鼓舞了我的士气，回国后就上紧发条，冲数吧！
思科接近2万人的会场盛况
裁员计划
最后说说裁员，公司由于转型或者发展的原因，总要有旧人离开新人加入，有些人离职是主动离开，有些人是裁员计划被动离开，对于裁员计划员工，思科的补偿计划也是非常的人性。任何一位裁员计划离开的员工，将得到N+7的补偿，什么意思呢？就是员工离职前的12个月的平均收入为基数，乘以（N：在思科工作的年限+7），然后按照国家的政策缴纳个人所得税后发放到个人账户。我身边补偿最高的一位同事，在思科工作了17年，总计拿了24个的工资，光是这个补偿计划，就让很多人羡慕不已啊。另外你离职当月的五险一金，思科仍然会全额缴纳，手机话费仍旧公司替你代缴，另外你没有休完的假期，会按照3倍工资补偿，虽然离职补偿这么好，但大多数被裁的员工还是不希望离开，原因在于思科这家公司实在太好了，这也是诸多员工离职时对这家公司的评价。
结束语
思科这几年遭遇了华为等公司的很多挑战，思科中国也暴露出了串货到海外，销售做假单，个别管理层纵容假单甚至腐败等丑闻，但这一切都不影响这家公司的伟大，对于他的挑战者来说，想撼动思科老大的地位绝不是想象的那么简单，仅从销售额或者市场份额方面，绝对打败不了思科，也正因为思科的一些特质，也许永远都不会被超越。
