“今日嘉宾”第一期 | 《当责》分享BY齐俊国

当责的适用范围应该是很广泛的，无论工作还是生活中养成当责的习惯对于个人的成功都是非常重要的。无论是平级、还是上下级，以ARCI的原则来看，尤其在具体的项目中，其实没有严格的上下级概念，只有ARCI的角色划分，这时候下属完全有可能承担A的角色，而领导可能只是承担了部分R的角色，从当责的角度来说，下属就是在领导上级。另外还有很多跨部门的项目，团队成员通常都是各种级别并存，上下级平级都有，这时候以平时的上下级去领导负责往往效果不好，而ARCI确是非常好的工具。

一个当责的团队或组织必须是人人都要当责，这就需要在组织内形成一种当责文化，或者说当责要成为企业文化的一部分，要成为企业的一种核心价值观。

说到企业文化，我们最容易想到的就是企业里各种各样的宣传标语和口号，尤其是在中国的很多工厂里面，但这只是企业文化的表象。企业文化关键要落实到企业全员的日常行为中，让员工在工作的点滴中去践行和落实，而不是仅仅流于好看的标语和空洞的口号。

具体到当责文化就是这样，标语和口号是需要一些，但不能形式主义。重点肯定要放在员工的日常行为上，比如要明确员工的工作职责、人员分工、执行标准、操作流程及考核指标等，建立严格明确的当责制度和规范。然后就是要强化落实执行，把当责变成员工必须要遵守的一种纪律，并做到奖罚分明，对于好的当责行为要给予充分的激励，不当责的行为和个人就要严惩不贷。

这其中领导的带头示范尤为重要，全球领导力大师波斯纳在其经典著作“领导力”中就把“model the way”放在领导力最重要的素养当中；同样中国文化也讲究“上行下效”，“言传不如身教”。多数领导都是组织或团队中的A（当责者），这些人不当责，下面的员工就无法当责，也就不可能在企业里形成当责文化。

我们可以从2个纬度来理解猪头图，常态组织架构中的ARCI和项目管理中的ARCI。组织架构中的ARCI比较容易理解，基本上是一个自上而下层层传递的效果。具体说就是在公司的最高管理层，CEO就是A，即公司的最高当责人，VP或GM就是R，具体负责公司某一职能的工作，如人力资源、营销、财务等，C就是董事会成员、内外部顾问等，对于公司的发展及重大决策给予咨询建议，I指利益相关者，对于上市公司就是多数中小股东、监管部门甚至是社会公众。这些角色可以层层向下传递，即上一级的R变成下一级的A，上一级的A变成下一级的C，比如原来是R的营销副总裁变成A，原来的CEO则成为C，当然，随着层级下降，会不断有新的R进来负责具体工作，如市场总监就成为营销副总裁的R，直到每一个基层员工都既是自己的A，也是自己的R。

当然，猪头图最管用的还是在项目管理中的使用，我们知道项目管理中最容易出现的问题就是具体的任务无人负责或是多人负责，工作出现空白、扯皮或是重复劳动。通过ARCI来组建项目团队并进行工作分工和职责界定可以做到工作清晰、责权分明，既能保证项目中的各个事项都有专人负责，同时又能保证团队成员职责清晰，不会出现扯皮和重复劳动，出了问题能很容易找到责任人。这是项目成功的关键前提和基本保证。

ARCI在组织内的上下传承  

这个问题有点小棘手，客观来说每个人天生的责任感程度是会有差别的，但我觉得外部环境的影响作用同样很大。我觉得可以从软硬两个方面去影响他，当责通俗来说是“人人为我，我为人人”的，一个对别人负责的人，别人也会对他负责，团队里人人都对他负责，我相信经过一段时间应该会能感化他，让他也慢慢懂得也要对比别人负责；从硬的方面来说就是要明确他的工作职责、标准、流程等，同时施以严格的考核和奖惩，通过规章制度去约束他。如果这样软硬两个方面都不管用，只能说这样的人是不适合一个具有当责文化的企业的，那就只能淘汰他，因为硬留下来的后果会更严重，他会伤害到其他当责的同事，时间长了会让本来当责的人也不负责啦。当然，我相信这种人毕竟少数，世上还是好人多。

这个问题可以从两个角度来看，首先，我们承认人的能力和风格是千差万别的，这就是引出了我们用人的一个原则：扬长避短，从ARCI法则来看，能力强比较保守的人可以更多去承担R的角色，做一些专业具体的事情；能力稍差勇于承担的人可以更多去承担A的角色。事实上企业里很多领导在具体专业事务上未必比下属更强，但由于能承担更大的责任所以处于领导的位置（即A的角色）。另外，我们还要以动态发展的角度来看待这个问题，每个人都是不断成长和进步的，终极来说我们当然希望这两个人都能补足自己的短板，成为更全面更优秀的人。