作者：金杜律师事务所 聂卫东 张涵钰 童安琪
老套路，新问题
小金的人工智能公司成立快三年了，增长快速，赶上风口刚刚做了B轮融资，估值也过了10亿。小金和另外2位创始人共持股50%，投资人持股35%，员工持股15%，其中大部分还是期权，少部分是限制性股份。小金发现，医疗和教育两个方向潜力巨大，并且可以很好地应用公司的底层技术。但是，现有团队大多是IT专业出身，而这两个领域的牵头人必须对医疗或教育行业十分在行，并不好找。小金谈了几个候选人，对股权都有比较大的预期，而期权池只剩下2%，远远不够，投资人也不愿意再扩大期权池。小金还发现，先期拿到股份的员工，分布在3个部门里，各部门的期权数量基本一致，而甲部门对公司的总体贡献超过乙部门和丙部门的总和。在年终总结会上，甲部门满腹牢骚，认为其它部门拖了后腿，搭了便车。而乙部门和丙部门也有人在抱怨内部股权分配不公，拿到较多股权的人出工不出力。到底员工持股出了什么问题？
满脑子疑惑的小金碰到了隔壁老王，老王是一家中小板上市公司的大股东，小金于是向他请教。没想到，老王也碰到了自己的问题。老王的公司从事制造业，上市以后实施了两次员工持股，第一次方案通过后，公司的利润明显增长，但是碰上股市大盘猛跌，股价反而不如从前，甚至低于行权价，导致无人行权。第二次方案有10%的员工参与，规模不算小，员工倒是开始关心股价了，但是，公司的业绩却不见提升。老王甚至听到有员工私下议论：“股价提升，利润是次要的，关键是要炒作，大盘还要好，水涨船高。现在这大环境，制造业提高利润谈何容易？再说了，公司业绩提升也不是我们一个部门努力就行了。”老王气愤地问小金：“你说，现在的员工觉悟咋就这么低呢？”
小金和老王碰到的问题并不罕见。以公司整体的股权来分配给个别业务条线、个别部门，可能造成激励缺乏针对性，出现搭便车现象，也容易较快地耗散可供分配的股权，导致后来者无股权可分的局面。
解决的思路，一种是做到股权能放能收，根据员工的表现，能收回不该给的股权，或者按照时间段来划分权益（这些方法我们将在后续的文章中介绍）。另外一种，就是今天要谈的项目跟投制度。
项目跟投制度，简单地说，是指员工以自有资金与公司一起投资原本由公司单方面投资的项目，并分享投资收益、承担投资风险的制度。对于公司而言，它能够就具体的项目实现相关责任人员与企业风险共担、利益共享，并在一定程度上降低项目管理人员的流动风险，跟投的人都是与项目相关的人。对于跟投方而言，能从项目利润中分得一杯羹，或者在项目变现（上市或并购）时获得收益，同时也意味着更大的责任和约束。在下级公司或项目上实行跟投（持股），也有助于解决母体公司股权不够分的问题。这种制度，越来越多地被成长期和成熟期的企业采用，特别是用于开发新的业务或项目，或用于母体业务的拆分。
听上去简单？
项目跟投制度说起来容易，做起来却比一般的员工持股更加复杂。股东、管理层、员工有各自的利益诉求，忽视任何一方的利益(特别是管理层或员工)都会造成制度在制定过程中难产、在实施当中变形走样，需要兼顾多方、匹配人心，是一项复杂的工程。并且，针对不同公司和项目特点、发展阶段、管理架构，甚至企业文化，出现的问题和解决的方式也是多种多样。企业要根据自身实际情况来决定是否采取项目跟投制度，以及如何设计和实施制度。
什么样的项目可以适用跟投制度？从企业角度来看，鉴于跟投制度的目的更多是通过利益捆绑调动员工的自主性和积极性，并非着眼于给予员工福利，因此，公司已有的项目和成熟、稳定盈利的项目通常不需要引入跟投制度；而公司的新开发项目、创新业务领域的项目，以及盈利预期不确定的项目则更适合采用跟投制度。举个例子，某高新技术企业就仅将跟投制度应用于公司的创新业务项目，包括目前仍亏损而需要更大投入的项目，而对于公司已经发展较为成熟的惯常业务，则不适用跟投制度。另外，如果已经明确跟投制度适用于一定范围内的项目，如“**业务领域的新项目”，则一般不建议再给予公司或跟投方中任何一方在此范围内的挑选跟投和不跟投项目的权利，以保障公平性，避免挑肥拣瘦地适用跟投制度。可是，从员工角度来看，如果项目有独立上市或被并购的预期，那么员工可能愿意承担与高回报对应的高风险。否则，员工一般愿意选择风险较低而收益合理或可观的项目，毕竟要投入自己的真金白银。但是，员工能否选择A项目而不投B项目？这取决于在制度设计时如何平衡公司和员工的利益。若员工对项目没有选择的机会，则公司可能要考虑，对于回报较慢或缺乏退出渠道的项目予以兜底回购，毕竟公司才是项目的主导者。
在一个跟投项目中，员工可以跟投多大的比例呢？根据我们的经验，通常的跟投比例为5%到20%之间。比例不能过高的原因，一方面是兼顾股东利益——跟投项目的本质是在股东和员工之间分蛋糕：虽然投资有风险，但实践中真正引入跟投制度的项目多是较有前景的项目，否则员工也不会积极参与。这样就间接稀释了原本属于股东的利益。针对这个问题，某房企就在近期对已有跟投制度进行了修订，不仅降低了跟投总额度上限，也取消了追加跟投安排，并设置机制保障股东优先于跟投人获得门槛收益率，使得员工处于劣后受偿的位置，对跟投员工的要求也更加严格。另一方面，还需要兼顾员工持续跟投的实力——一般的跟投制度具有持续性，即在未来一段时间内每一名员工可能跟投超过一个项目，为确保员工能够持续投入且不影响其正常生活开支，跟投比例不会太大，特别是在某些强制或类强制跟投的情况下。
确定了分给员工多大的蛋糕，还要确定分给谁，即参与跟投的对象，同时也要确定强制跟投还是自愿跟投，以及参与跟投的出资方式。从跟投制度的初衷出发，具体项目的决策人员和实施人员一般应强制跟投，比如项目组的管理人员和公司战略投资部管理人员。强制跟投能够实现有效利益捆绑，有利于促进相关责任人员挑选优质项目，但也有可能导致对风险较为敏感或资金压力大的员工产生情绪，甚至离职；同时带来的问题是：如果一名员工反对该项投资，是否还应强制要求其跟投？强制跟投制度会不会导致创新项目难以推行？同时，公司还要结合自身情况、项目情况以及股东、员工的态度来确定员工的出资方式(现金、技术或其它)；如果确定以现金跟投，还需要确定资金的来源，以及公司是否协助进行配套融资（加杠杆）等。
确定蛋糕分给谁后，还要确定何时分、怎么分、如何退出、能否转让的问题。通常分配的时点是项目净现金流回正时或者项目结束清算时，但无论如何都是在公司风险与员工激励效果中寻找一个平衡点。分配可以引入对赌机制，比如项目收益率到达某个阈值则可以加倍获得收益，同理如果亏损到某个值也可以加倍承担损失。对于转让和自愿退出机制，通常都会设置较为严格的条件，比如仅能在满足一定条件（比如持股时间超过5年）的情况下转让给公司；而对于离职、退休等特殊情况则可能要求强制转让给公司；并考虑在不同的退出情形下合理约定不同的退出价格。同时还需要合理合法地解决继承、离婚财产分配和法院查封等问题，并尽可能避免非公司员工介入项目。除此之外，为避免跟投制度在施行过程中出现大的问题却无法终止，一般来讲公司会保留以合理价格整体回购项目的权利。
最后，还有一些技术层面的设计，决定了项目跟投制度能否顺利落地，也通常体现出公司的个性化需求。比如跟投平台法律形式的选择，如个人名义直接跟投、代持跟投、信托或资管计划形式跟投、基金形式跟投、合伙企业或公司形式跟投等，各有利弊。另外要注意的是，上市公司实施跟投计划的，需要评估相关审批要求，如果涉及关联交易、高管持股等，需要履行批准程序和信息披露（可以通过一定的制度设计以避免频繁的批准程序和信息披露）；国有企业实施跟投计划的，则需要遵守防止国有资产流失的相关制度。
万事大吉？
项目跟投制度能解决小金和老王的问题吗？希望这篇文章至少为他们提供了某种思路。当然，制度设计再完善，其成效也在一定程度上取决于公司的管理水平和企业文化。若是管理不够公平、沟通不畅或信息不够透明，跟投的实施和分配不能受到应有的监督和保障，则存在沦为管理层利益输送工具的风险或影响员工的积极性。另外，项目跟投，一切以回报率为终极目标，可能会对公司文化造成一定冲击，引发矛盾；相应的，项目跟投制度实施后，不同项目跟投人之间的利益不均衡问题更为明显和直接。这些问题，都要在设计制度时充分考虑，也可以在跟投制度施行过程中，有针对性地进行制度完善来帮助解决。值得一提的是，跟投制度无法解决企业家面临的全部人力资源管理问题。有些企业家为跟投制度设置了过多的目标，这些目标可能相互冲突，超出了跟投制度的承载能力，结果反而淡化了主要的目的，效果也受到影响。企业家要有适当的预期，区分主次，避开这种误区。
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