苏清涛／文
以往，在提到日本企业的“员工一般会在一家公司干到老”，我们都认为这一制度可以保障员工权益、提高员工忠诚度。但春节前在跟一位先后在两家大型知名日企工作过的朋友交流时发现，实际上，不少日本企业都被“国企病”拖累着——在这些日资企业，“铁饭碗”、“论资排辈”及“领导说了算”等机制非但没有提高员工忠诚度，反而使一些员工在混日子，中国籍员工、日籍员工都是如此。
但日企也并不是铁板一块，不仅不同的日企中的劳动人事制度有所不同，而且，即便是在同一家日企，在中国区与在日本总部的情况也有很大差异。比如富士胶片（中国）等公司，近些年，它们逐渐开始尝试一系列“美式管理”，将员工的晋升和奖金与该员工的“表现”挂钩，那些不合格的员工不会再续约，这不仅在打破“大锅饭”的道路上迈出了关键的一步，而且也纠正了我们对“终身雇佣制”的误解——终身雇佣制，并不等于“铁饭碗”。
不能开除员工，
是日企不能承受之痛
铁饭碗，准确的说法是“终身雇佣制度”，最早是由创立于1928年的松下公司提出的。意指员工被录用之后，在不严重违反公司制度、没有重大责任事故和不主动提交辞呈的情况下，将在该企业中工作直至退休，一般不会被解雇，即使员工的工作效率不高或者不能胜任某职位。
在终身雇佣制度下，企业可以稳定员工队伍保留优秀员工，因而也更舍得花钱花精力培养员工；而员工在得到保障后就对企业更加忠诚，雇佣双方都受益。可以说，终身雇佣制度及相关的赔偿政策为二战以后的日本经济腾飞作出了巨大贡献。
然而，铁饭碗制度是反人性的。既不能开除那些不合格的员工，又要指望所有的员工都能认真工作，这就得靠员工的“自觉性”了。但既然不认真工作不会被开除，并且也对收入没有多大影响，那我为什么要累死累活地拼命工作呢？
很多日本员工只要能够成为“正社员”，就等于拿到了“铁饭碗”，只要不犯大错误，可以终身被雇用；工作上是否努力进取不重要，关键是争取正社员的身份，然后就可以名正言顺“混日子”了。（虽然法律也没有明确规定不能开除混日子的员工，但公司如果真的开除了，就会遭受舆论的谴责。）
日企的“加班文化”也是为外界所熟知的。但据内部人士反应，日企加班时间长，往往并非因为工作量太大，而是由效率太低造成的。
在JAPAN TODAY 网站做的一项调查中，一名叫Daniel Sullivan的日企员工吐槽称，日本公司工作效率低下，“员工似乎不会努力在规定时间之前完成工作，甚至还会故意拖延任务，目的是为了让自己看起来工作特别卖力，好像自己在做额外的努力。”“准确地说，他们不是长时间工作，只是长时间待在办公室。”表面上看是工作勤勉加班加点，实际上“磨洋工”混加班费，严重缺乏效率和竞争力。很多能力强效率高的员工，甚至会受到孤立和排斥。
有些责任心强的员工，即使看不惯这种工作氛围，想跳槽，也很难。因为，其他公司不辞退员工，也没有员工辞职，没有留下岗位空缺，没法录用你。这就导致大量的员工被固定在自己并不喜欢、也并不怎么适合自己的岗位上，无法发挥专长，造成人力资源的极大浪费。
工龄越长工资越高，
挫伤了年轻人的热情
在日本公司，与“铁饭碗”相配套的用人制度是“年功序列工资制度”，通常称为“论资排辈制”，即根据员工工龄决定工资的多少，工龄越长工资高，职务晋升快，工龄短工资低，晋升机会靠后；学历能力相同，工龄长者为先。工龄指在同单位连续工作的年数，不同公司的工龄不能相加。
由于工龄只计算在同一公司的服务年限，因此，员工一旦跳槽，工龄将在新单位从头算起。这就导致，员工在跳槽后收入往往不增反减，因此，员工不敢轻易跳槽。
“论资排辈”制度，增强了企业的凝聚力，防止经验员工技术骨干的流失，稳定了企业的发展。但是，在论资排辈下，资历比能力重要，做多做少一个样，做好做坏差不多，优秀员工即便工作能力再强贡献再大，晋升和工资收入也要看年资；相反，能力差的员工，就算效率低下水平低，收入也相差不远。
既然年轻人干得再多、干得再好也很难升职，很难涨工资，那我为什么要努力？
从某种程度上讲，论资排辈制度实际上压制了员工的积极性，鼓励一部分人不思进取。
工资和晋升不跟工资成绩挂钩，导致的另一个结果是，很多员工在工作上不求有功但求无过。一位长期跟日资企业打交道的销售人员吐槽某客户说：“他们的员工除了完成自己的基本的本份工作之外，几乎不可能去干其他的事。比如，让我报价，我需要图纸，但采购绝不会为我去生产那里拿图纸，只能我自己联系生产（还必须是具体生产线的负责人，其他人还不会去的），在他们企业，在日常的工作中，我觉得人和人之间就是一种事不关己高高挂起的混日子关系，也许私下他们关系也还可以，到涉及到工作，就是各人自顾自了。”
日资企业等级森严，想升职的话，必须要先要跟对领导，并且还要对领导表现出“绝对服从”。“即使是明知道工作是无用功，也表现出积极地做完。不能发表跟领导相反的意见，那怕你的意见更有效、更准确。”因此，很多人大小事务都请示上级领导，下级明知道有错误都照做不误，绝对不会对问题检讨纠正。这不仅导致决策过程漫长，而且还是决策缺乏灵活性，往往稍遇变化就无所适从。
这种机制导致了有能力、敢创新的人会都接受不了这种环境。诚然，在日本国内的员工没有多少选择余地，但是，在海外的日企员工却可以选择不加入，或者选择离开啊。比如，据调查，在中国的大学生心目中，日企并不是一片拓展个人事业的广阔天地，他们更愿意去更灵活的民营企业或者自己创业。
而那些能接受这种体制的人，就不大会去钻研创新。一位在华的日企员工说：“那些派遣到中国的日本籍员工，只要安稳平静地混日子，熬到退休，也能混到不菲的退休金。而我本人，也就打算随便混着，哪怕公司经营不善倒闭了，我也能拿到不少赔偿金，这是本人的真实想法。”
“别人家日企”是这么做的
终身雇佣制度和论资排辈制度是针对二战初期经济复苏的大背景而设立的，在当时，它们确曾发挥过积极作用，但到了现在，它们已经无法适应当前的环境了。因此，一些在市场上处于领先地位的大型日企也很“识时务”地采取了一系列“与时俱进”之举。
以富士胶片公司为例，据介绍，日本总部准许各子公司按照所在地区的具体情况，制定出最适合自己的员工管理制度，而不一定要遵循总部那一套。比如，与通常在日企里出现的工资与工龄挂钩、年轻员工的薪水很难超过老员工不同的是，富士中国的员工薪酬采取的是“按资历分配与按贡献分配相结合”的制度。
一般来说，员工的资历越深，人事等级就越高，工资也越高；因此，对同一部门相同岗位上的两个人，一般来说，资历深的那个，薪水会更高一些。可如果那个资历更浅的人贡献更大呢？这个时候，基于绩效考核的奖金派上用场了——业务目标完成得更出色的那个，就能拿到更多的奖金；虽然资历很深但业绩不佳的，奖金就很少或没有。
这套做法的好处在于，一方面照顾了老员工的情绪，另一方面也保护了年轻员工的积极性。
富士中国对员工的绩效考核是这样操作的：按照“正态分布”的法则打出A、 B、 C、D 四个级别，在发放年终奖金时，给A类员工发3个月工资，给B类员工发2个月工资，给C类员工发1个月工资，至于D类员工，就没有年终奖了。
按惯例，在考核中连续两年评为A的员工就会被晋升人事等级。这意味着，一个很年轻的员工，如果连续多次被评为“A”，不仅拿到的年终奖会比那些不上进的老员工多，而且，平时的工资也会超过后者。
而对考核被评到C或D的员工，上司则必须提出一个辅导方案，进行有针对性的指导；如果在经过指导后还不能改善，那等合同到期后就不能再续签。合同尚未到期的，虽然根据《劳动法》，公司并不能单方面跟员工解约，但它可以跟员工协商：“你过去的业绩也做得不好，你看你该怎么办？要不咱们协商解除合同，公司给你点补偿？” 也就是说，在这里，“终身雇佣制”是不被认可的。
在这种机制下，员工要想浑水摸鱼，何其难也。
“日学为体，西学为用”
——改革还得靠“洋务派”
富士胶片（中国）有一位资深员工自大学后就一直在日企工作，而富士跟前面的“东家”有所不同：
前面的日企考评通常都是按部就班，大家的得分都接近于“平均分”；结果就是，大家都“既吃不饱也饿不死” 。而到了富士之后，由于现在的总经理有10年左右在美国工作的经历，自这位总经理来中国之后，考核制度就变得严格了。
受访者说，她觉得中国人在性格上更接近美国，“如果按照在日本管理的那套思路管理在中国的公司，肯定是要管死的”；但中国毕竟不是美国，做事还是得讲一些人情。所以，富士中国的管理思路是“日美混血”的，既有日本人的管理思路（平均主义），也有美国人的思路（绩效导向、奖优罚庸）。
对这种“美日融合”，秦朔老师用“全球化的影响”来解释。除去上面提到的富士中CEO“有10年左右美国公司经历”外，秦朔老师还特别举例说，日产汽车的CEO卡洛斯·戈恩是法国人，他对日产的管理方法，就跟普通的日企有很大不同。
卡洛斯·戈恩在1999年加入日产时，日产已经连续26年业绩下滑，正是他带领日产气死回生。随后，在2002年，德国人罗尔夫·埃克担任三菱汽车公司首席运营官、美国人马克·菲尔兹和刘易斯·布斯先后担任马自达总裁兼CEO，他们都曾用“美国way”带领企业走向辉煌。
有日企的资深员工总结道：“日本公司中的本土派大都喜欢大锅饭，抱着日企传统不放手，办事瞻前顾后，犹犹豫豫；而日本公司中受美国文化影响大的，都是改革派，敢于突破勇于创新。” 莫非，日企要打破大锅饭和铁饭碗，最终还得靠“洋务派”？
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