創新者的兩難 (The Innovator’s Dilemma) 之一

創新的兩難

• 為什麼頂尖的企業無時無刻保持著警覺，專心聆聽客戶的聲音，積極地投資新科技，但是在面對科技與市場結構的變遷時，仍是喪失了既有的領導地位？本書即是要證明其中的原理以及如何避免類似的命運。

• 作者認為，績優企業的經營原則－所有的投資與科技都集中在開發現有重要客戶最需要、可以創造最大利潤的產品上，但是這樣的經營原則事實上會削弱企業的競爭力。

• 作者分析了多個產業的創新模式，包括電腦、零售業、製藥業、汽車業和鋼鐵業，他發現真決定企業存能永續發展的「顛覆式科技」（Disruptive Technology），常遭到主流客戶的排斥，使得客戶導向的企業無法專注於在策略層面上具關鍵性地位的創新計畫。過度專注於客戶需求的企業無法開發新市場，也無法為未來的產品找到新客戶。這些企業在不知不覺中錯失了良機，讓那些具有創業家精神、掌握新一代產業成長趨勢的企業得以趁勢崛起。

• 許多企業，不論他們是製造商或服務提供業者、高科技或低科技、變動快速的電腦業或變動緩慢的產業，都面臨了創新的兩難

• 接近客戶對現有的成功是非常關鍵的因素，但是長期的成長與獲利是依靠另一種完全不同的經營模式。

• 本書提供經理人了解即將到來的變革，以及他們如何做出回應以獲得成功。

創新的種類:

• 過去，商管界把創新分為「漸進」（Incremental）與「激進」（Radical）兩種。激進式創新指的是新舊技術之間存在相當程度的不連續性，因此需要完全不同的能力；許多企業在面對激進式創新時，往往因無法調整而敗下陣來

• 但克里斯坦森研究了電腦業、鋼鐵業、汽車業、零售業甚至醫療產業的發展過程後卻發現，真正能顛覆現狀、影響產業經營結構的，不是漸進或激進式創新，而是所謂的「顛覆式創新」。

• 克裡斯坦森認為，不論漸進或激進創新，都是以「改善既有產品的性能」為目的，他將這種類型的創新，統稱為「延續式創新」（Sustaining Innovation）。而在光譜另一端，和延續式創新相對的「顛覆式創新」(Disruptive Innovation) 則具有以下兩大特色：

1. 它不改善，反而削弱了產品性能，雖然無法打入既有市場，但具有某些「邊緣顧客」（通常是新顧客）所重視的特色

2. 它比既有產品更便宜、簡單、可靠、便利

為什麼更簡單、性能更差的產品，卻具有顛覆市場的威力？

• 顛覆式創新理論的第一個前提假設，是「科技的進展速度，快於市場需求的程度」。

• 目前性能較差的新產品，雖然不符合主流的市場需求，但隨著科技發展，當它進步到符合消費者需要的性能時，就會挾帶更簡單、便宜的優勢，大幅取代既有產品，迅雷不及掩耳地擊敗市場在位者

• 舉例來說:

• 1960年代的北美洲摩托車市場，是哈雷（Harley-Davidson）重型摩托車的天下，但在本田（Honda）推出輕巧便利、但性能較差的50c.c. Super Cub摩托車後，讓原本買不起的消費者也能擁有摩托車，甚至間接創造了越野摩托賽車的新需求。在1970年代席捲北美，迫使哈雷退出低階市場，重新定位成高階精品

• 又如1979年索尼（Sony）推出第一部Walkman隨身聽，雖然音質（性能）與大型音響完全無法相比，卻以便於攜帶的特色，重新定義了音響的功能，擊敗所有音響產業的在位者，創造了一個新市場──過去不買音響的年輕人

不只產品，服務、流程也能創新

• 值得一提的是，顛覆式創新的概念並不僅限於產品範疇，在服務、商業模式等領域也能應用

• 克裡斯坦森將「科技」定義為「組織將勞力、資本、物料與資訊轉化為（具有附加價值的）產品或服務的流程。」科技不只涵蓋研發和製造，還包括行銷、投資和各種管理流程（例如進貨、倉管、銷貨、送貨等）。無論科技業、製造業、服務業……所有公司都擁有科技。而所謂「創新」，指的是上述任何一種「科技」的變革。

• 舉例來說：

• 西南航空（Southwest Airlines）:

• 在服務業中，西南航空的商業模式便是顛覆式創新的經典案例。在所有航空公司都力求服務更好、機型更新、設備更豪華等「延續式創新」之時，西南航空卻以「去服務化」的顛覆式創新，不提供餐點、不追求精緻客艙、不降落一線機場，從人員、票務到營運模式都追求低成本，只為了提供更便宜、簡便的飛行旅程，開創了低價航空的經營模式。

>>>> 創新的類型：

思學社創辦人Patrick曾在哈佛大學商學院修讀完成克萊頓·克裡斯坦森教授 (Professor Clayton Christensen) 的顛覆式創新戰略(Disruptive Strategy) 課程，受益匪淺，Patrick日后將會舉辦思學社工作坊與大家分享學習心得及創新的經驗。敬請大家關注思學社公眾號的公布。