30:运用“教练型领导力”进行员工的指导

2015年8月1日 11:49 阅读 498 新浪博客

某一个经理(新经理,担任管理工作8个月)找到我,希望找我聊一聊某个项目中存在的问题,得到我的支持和帮助。

 

场景:要做一个产品孵化的项目,涉及到三方团队(现场实施、项目开发、产品开发),涉及到三方团队的项目,目前已经明确现场实施团队的PM,但对于后台由哪一个团队来承担开发PM的职责,一直没有定论。

冲突:无法确定开发团队的PM是谁,没有定论的原因:

1)项目开发团队只有一个PM,没有资源可以用,除了要承担本次项目的管理工作之外,还有其它近10个项目的开发管理工作;本次项目中,投入的主要资源开发都要来源于产品开发,因此涉及到跨团队管理的协调难度较大,因此一直不是太有意愿承担该项目的管理工作;

2)产品开发团队主要的精力是打造一个产品,因此主要精力是在产品本身的打造上,而不完全是在项目的交付上,因此产品的主要目标与项目的主要目标还有存在不一致的地方;且过去几年,一直是实施PM+项目开发PM的模式进行协作的,产品开发PM对于协同工作的模式也不清晰,因此担心难度较大;

 

问题:到底谁应该是这个项目的开发PM呢?(可能的答案,实施PM兼任、开发PM、产品PM

答案:回答这个问题的时候,有意识地使用“教练型领导力”方法,使用提问的方法如下:

1、你现在面临的这个困境,需要解决的真正问题是什么?

答:需要选择一个PM,确定这个项目成败的主责人。

2、你现在有哪些可能的人选?

答:从实施PM、开发PM、产品PM三个人中选择一个人,最好是由开发PM来担任。

3、如果是开发PM、产品PM来担任这个项目的开发PM,主要有什么利弊?

答:开发PM合作多次,大家有默契,目标一致能把项目做到最后,是最好的选择;如果让产品PM来做的话,他们好像是对产品本身比较熟悉,开发团队主要也是他们的人,但对前后端的协作机制不熟悉,且项目后期他们就要撤出做产品,不能与项目团队至始至终的一起合作。

4、谈完了利弊,是否与具体的团队负责人沟通过该事项,他们的反应是如何的?

答:项目开发团队希望这个事情由产品团队来担任;而产品团队希望项目开发团队来担任PM;没有达成一致。

5、那有没有问过,他们这么决定,背后的原因是什么?

答:没有细问过。

6、如果这两个团队的负责人仍然不能达成共识,那你可以怎么办?

答:所以才来希望寻求你的支持,从你这里来决策。

7、如果我来决策的话,你有需要我决策的关键信息吗,一般来说我需要有一些关键信息才能做出决策啊。

答:电话沟通之前不知道你想要的决策信息有哪些,但按照你前面问的问题,我想我大概知道一些了,我可以整理一下。

 

总结:那你可以基于我们刚才讨论的思路,基于你的问题及三个不同的选择,用一个思维导图做出一个利弊分析,将这个分析直接做到问题的最末级。然后你再找项目开发、产品开发的负责人,加上我一起讨论一次,应该就能够解决你的问题了。

 

 


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明源软件实施总监,《P道理-ERP项目实施手记》作者。