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2015年8月13日 李珂 软培训技术
2015年8月26日 吴卫 培训项目运营管理
整理:Powerplus颐为 内容:柏翔老师分享
一、趋势:组织发展为什么热度这么高?
现在大家看到任何一个内部的OD或learning或Training的人,一年内如果做一两个这样的项目,占的精力是非常可观的。这种项目在内部需求很大,有两个背景原因:
1. 组织发展的方向从“组织变大”变成“组织越来越要变得灵活甚至是敏捷”,⽽而“敏捷”主靠发动群众。换句话说,这是一个屌丝逆袭的时代,如果从负面解读,现在所有大企业都会被屌丝或互联网颠覆;从正面来看,就是群众的力量非常大。要发动群众使组织更敏捷,让创新在组织的角角落落开展,这是组织发展的大方向;
2. 外企多叫Training Program,实际上Program 在学术界有定义,有组织绩效目标实现才能叫Program,否则只能叫做course 或Training。现在是知识免费的时代,如果做我们这一行还只限于知识传播,已经很难起到真正的业务价值。要起到真正的业务价值,必须通过一系列的组织和业务手段结合才能做得到。
综合这两方面,我们会发现,假如要在企业内做一件有意义的事情,如果不是让组织变得更敏捷,同时超出了原来的知识传播范畴,到了行为改变,甚至到了商业举措的成功,都说不上是组织发展项目。而到了这一层面就会发现,这是一盘复杂的大戏,怎么运营和导演这场大戏就非常重要。独角戏、单口相声很容易,如果是话剧,涉及的场景和角色就非常多了。
尤此,组织发展项目的运营就变成了一个相对复杂的系统,要讲求一定的方法和规律,才使我们有能力用项目的方式来承接现在扑面而来的事业部、职能单位所提出的组织发展需求。最终不仅仅是在第一二个层次(满意度、知识传播)发挥作用,甚至是行为转变、文化转变、商业成功上产生直接的作用,这是我们多少年来这一行的人梦寐以求的事情。
二、组织发展项目方法论分享
接下来想给大家上一个全景图,这是我们经过很多年做组织发展项目梳理出来的。先上一张图,大家可以知道我们方法论的全貌:
通过这个图可以发现,我们的组织发展项目可以分为三阶段:1.立题;2.组队;3.解题。
核心思路是,首先要寻找一个项目的目标,定义一个项目,如果没有项目本身的很好的定义,整个工作都是没有价值的。第二,必须有合适的人参与,尤其是跨边界的人组成往往才能造成创新。第三,解题的过程,这需要项目实施过程中的很多运营。我依次来跟大家谈一下这三个方面的细节。
大家可以通过前面的两图看到,三阶段中,每个阶段都有核心工具和应用:
阶段一、立题
在立题阶段,最重要是找到一些战略落地的空白地带。约翰科特在2012年新作《变革加速》中谈了一个深刻观点:其实在组织中,很难做到把现实的事情做好的同时又在准备未来。这就是我们追求的组织敏捷。
因此他有一个建议,有点像一国两制,他叫这个体系“一个组织两个系统”。左边的系统是金字塔结构,主要是为了日常运营成熟业务;右边是网状结构,是为了把不同的群组用一些感兴趣的题目、创新型的、探索型的题目组织起来。网状结构的人可以从金字塔结构产生,当然了,产生的人比例大概是1:9,主要的人还是在运作成熟业务。
约翰科特的新观点给了不少传统企业(尤其是大型企业)让自己敏捷起来的出路,所有现在正在运营的业务,如果不用高效的、层次强的结构就会失去很多效率,也会对现在的现金流造成冲击。如果仅仅用这个结构运作,很多创新会被这种结构扼杀掉,因此它需要网状结构把现在不是太吃得饱但是有报复心、对创新感兴趣的、高精尖的人物组织在一起。
因此这也就形成了一种新的组织模式,这种模式恰恰是为了满⾜足一个大企业怎么样让自己灵活起来。大家都说这是一个VUCA的时代,让组织敏捷起来是所有CEO、总经理们非常关心的事情,这就是我们组织发展的一个方向。这个方向也带来另一个重要的事情,我们现在看,如果组织内真的存在战略、创新,原有的金字塔结构里一定有空白地带,是战略落地中无法通过现有结构完成的,这恰恰可以交给网状结构去实现。
因此我们说,在出题阶段,最重要的组织发展立项,就是寻找战略落地的空白地带,也就是很多创新思路无法承接的项目,这些项目就成为了很好的组织发展项目来源。
阶段二、组队
到了第二阶段,组队,这是非常重要的一件事,大家可以在上面的图上看到有一个三角形,它说明了组队的原则:什么人应该在里面。首先,有权利、有资源的人确实应该在里面。与此同时,创新的利益相关人代表应该在里面。第三,有新的视角、跨界视角、有不同视角的人应该在里面。
如果我们能组成这样的团队架构,我们会发现,所谓的企业创新、组织新能力的产生就有了基本元素,因此组队环节里这三个角色是非常重要。不能组好队,项目很难真正实现。
这里给大家举一个工具:组织力场分析。任何一个组织都可以用组织立场分析的视角去看什么样的组织力量和视角可以在组队中完成。这是我们给一个企业(发展期,希望做创新)做的分析,这样的公司里,有的领导人带领的部门一直走在创新前沿,有的相对稳固或保守,也有一些中间力量,这就是典型的组织力场。而真正做组织项目运营的OD 专业人士,要特别善于把三个不同立场的人很好地组合起来,形成一个新的组织力场,这个力场有创新视角,也有相对实操甚至是保守的视角,当然也有一些中立、理性角度看问题的视角,这样一个创新型的组织项目的解决才有了基础,这样的视角下做出来的创新才是组织内切实可落地的,各方面的代表都有参与,在这个场里被催化。
当然了,对于组织力场的分析和运用也不限于仅仅通过创新、中立和保守的方面,比如我们做的一个民企案例:它最主要的组织发展是承接新的多元化发展战略,我们发现,组织里的力场有新的不同,比如空降兵是一个力场、老管理者(创业元老)是一个力场,当然还有公司培养的新生代,不同的产业板块也是不同的力场,当我们把这个组织向融合发展,实现协同优势时,可以用另外的角度来组队。所以,组织⼒力场分析是组队非常好的一个工具。
阶段三、解题
我们在立题、组队完成之后,就进入第三阶段,解题。这是一个比较长的时间,因为要实现组织能力的成长和商业目标的实现通常需要半年甚至更长。作为组织发展的专业人士,这时应该紧紧盯着两个事情的推进:事和人。只有这两个方面都照顾到了,才能很好实现整个项目运营的掌控和推进。
这里我给大家举个常用工具:7 keys。指的是在项目推进中可以通过7个方面的要素衡量,看组织发展项目的运行状况和健康程度,看项目是否在轨。7 keys 也分为红灯(偏轨,需要立刻采取⾏行动)、黄灯(警示)、绿灯(正常)。不论是由于赞助人本身的承诺度,还是项目复杂度超出了项目团队的能力范围,都能导致项目进展顺利或失败。
而看人的进展,不论是个人还是团队,U型理论是一个特别好的思路。也就是说,如果这一组人,不管是怎么样跨边界,如果大家没有形成一个从原来的思维模式跳出来并且寻找到自己的真我价值在后面推动一直到未来的应用,是很难形成在业务成果上的创新的。
所以通过7 keys 和U 型刻度,我们可以不断衡量组织发展项目(从事和人的角度)的进展,这个进展对我们在过程中有效进行监控和干预最好的办法,组织项目的发展本身有规律可寻,这个规律还是很说明问题的:
通过这个规律图可以看到,我们关注三个事情:第一,工作绩效,也就是项目距离成功是否在向前(实线部分)。大家可以看到,在组队完成之后、风暴期之前,团队表现比较平、不卓越,只有过了风暴期之后,才会有一个指数性的提高。团队精神,在短暂的和谐之后,在风暴期,团队精神很有可能下降,当然之后也有可能向上提升。而我们的干预线,就是虚线部分,其实在一开始,我们更多是做观察,看团队的行为特征和行事风格,而到了风暴期是我们要强干预的,甚至要制造矛盾冲突,出现冲突之后再正向引导团队,规范期之后,干预直线下降,进入团队自运行阶段,在这时,干预很少,但是团队精神和绩效双高,这就是项目成功的标志。
实际上,绝大多数项目没有这么幸运,往往在团队形成期和风暴期就过不去了,很难形成团队精神和工作绩效指数级的提升。这时,在组织发展项目上,恐怕已经预示着失败了。组织发展项目失败的可能性非常大,据统计,真正成功的项目只占10-20%的比例。
通过这张图可以看到,一般情况只有10%的团队真正走到了高质量的成果和高绩效的团队的水平,组建之后,团队里每个人的优势充分发挥,一起承担责任,有共同的愿景。也有20%-30%的团队到项目结束仍是一盘散沙。但是大多数团队中,至始至终只有少数人投入,到最后有项目成果,但是并没有形成强有力的团队。
三、典型案例分享
以上是目前我们在做的组织发展项目的三个阶段和工具的简介,接下来想跟⼤大家说两个典型的案例,一个民企一个国企,大家也可以在网上搜索到这两个案例:中国电信、三胞集团。
这两个案例为什么典型?这是中国目前两种典型企业中所作的组织发展项目的典型。对于三胞这样一个成长中的民企来说,20年的历史,多元化扩张,最大的问题是hold不住,所有资源难以整合,就像一堆小舢板,很难整合成一个航空母舰,在整合过程中,组织协同和融合是组织发展的主题。中国电信是大型央企,50万人,将近3000亿规模,最大的问题是搞不活,因此就要从母体中寻找一批创业家,带动组织、激活组织,在新的做法上做排头兵和尖刀连,这个项目也是去年哈佛商业评论管理行动奖的金奖项目,大家感觉效果非常不错,今年已经第三年运行了。这两个案例很典型,大家可以找一些背景材料看,不论对成长中的民企,还是正在做划小、搞活的大型企业,都会有一些激发和帮助。
确实,不仅对公司(甲方企业)要求高,也对从业人员的要求非常高。就我们合作下来看,有三个方面是非常大的挑战:
1. 要想出好题,就要懂业务。尤其是如果不是战略层面懂业务,就很难立题;
2. 需要勇气,这样的项目面对很大的失败风险。在这个过程中有很多碰撞、冲突,是不可避免的,因为一旦出现了从头到尾都和谐的情况,往往不会有任何创新突破,在各种行为方式上的冲突,理念上的冲突,不同观点、立场、利益的冲突,在组织发展项目中都会出现。你的题目越真,对公司的影响越大,这些冲突出现的可能性越大,同时,我们hold不住的风险也就越大,没有勇气的话很难做得到;
3. 的确,对我们自己也有很大的团队考验,我们自己要做表率。
Q&A
提问一:可否举个如何“出题”的例子?
举个例子来讲,我们刚给一个银行做了一个服务链创新的项目,就是一个非常典型的出题。银行历来以稳健偏保守的模式运行,同时,各个职能部门特别关注自己的KPI考核,而对于现在以互联网为代表的新的金融机构的冲击反应慢,很难做到客户体验极致化。在这样的过程中,我们出了一个题:如何形成一个面向客户的客户体验提升的服务链整合和提升。而这样的题目,需要基层和不同职能部门相互之间的配合,这时才能把真正客户的意见带进来,把不同部门的利益摆上去,才可能出现所谓的协同之后的创新。
大家通过图可以看到,所有的人来源于左边的金字塔,里面有各个层级和职能单位的人,有的是做前台(在支行),有的是中后台(在分行),有的是科长,二级支行的行长,组队比例是前台占5,中台占3,后台(职能管理,财务、人力)占2,而且组队都是按照自己的兴趣报名。在这个之上,分行也有主管职能的一把手作为命题指导人,分行行长是整个项目赞助人,这是在分行里用跨部门的方式进行以客户为中心的创新的典型案例。项目目前已过三个月,成效非常不错,很多新的想法和技术、流程创新已经进入试点、实验的环节。这是不同视角的碰撞过程,更重要的是围绕大家都高度关注的问题。
提问二:顾问团队在出题过程中发挥什么作用?
咨询顾问在这个过程中,其实最重要的作用是三个:
在出题中,做战略的解读,这是非常重要的,如果战略解读地清晰,就会发现,在战略落地中有很多举措在现有的组织内是没人承接的。比如服务链整合,涉及5个部门,每个部门都涉及一块儿,但是没有任何一个部门可以负全责。所以,这些方向的东西没人承接在组织内是非常可怕的事情。
而进入组队和解题过程中,有两个作用很重要。组队是客观分析组织内不同元素和力场的过场,不是第三⽅方很难做到客观。如果在组队时做不到客观,做不到很好地形成比例和组织过程,没有一个好的团队构成,很难实现突破性的解题成果。解题中,最重要做催化工作,把新的方法、思路、心智模式形成,包括团队调试、团队建设都是顾问团队可以做的,也是内部顾问可以做的,不仅仅是外部顾问。
提问三:什么样的比例是最佳组队比例?
很难说有一个具体的比例,但是一个命题/组织发展项目的最终创新方向是确定比例很重要的依据。如果以客户体验提升为主要方向,那么应该有一半以上是代表客户感知的人,当然这件事情是否能做成,还有一些相关利益者、资源控制者也要参加。首先,各方面的人都要有,其次,哪边是我们的创新方向,我们就应该增加哪边的资源。
提问四:组织发展项目和行动学习、挑战性任务的区别是什么?
应该这么说,在对于人自身的发展,包括心智模式、技能能力上的发展,在学习发展手段上是非常类似的。组织发展最核心的目标仍然是组织绩效和能力提升,源发点不仅仅是个人技能的提升。过程中用的对人的调控手段、心智模式发展方式,和挑战性任务以及行动学习是非常类似的。但是最终目标是为了组织层面解决实际问题,不论是组织活力还是融合、协同。因此会造成一个状况,这种项目是一盘大戏,学员背后站着各种领导者、利益方,他们都不在教室里,但是都在组织发展项目背后,仍然会左右项目的成功与否,也是我们需要影响和调试的对象。
提问五:上述框架下,立题之后,项目运营过程与传统的变革管理和项目管理最大的区别是什么?
对事的管理就是项目管理,把它运用到了组织发展层面来看,在这里,人的因素占据了很大一部分,而不仅仅像一般的项目管理更多是成本、时间表的考量。
而变革管理,应该说,整个组织发展项目的全过程就是一次变革管理,用变革管理的八步骤来看,就是走完了第一步到第六步,在这个过程中,其实是一个变革管理的过程。如果要预测它是否成功,就要看人的心智模式、人的相互关系是否发生的改变,只有这些方面发生了改变,变革的接受度、认同度、推进的成效才能有保障。这是变革管理落实到人、团队以及不同单位之间关系的衡量,是不是一个共创的过程,共创才能使变革的成功率更高。
提问六:类似于P2P 或者互联网公司,创业时有一个爆发式增长,对这样的企业是不是适合去做类似组织发展的项目?如果适合,可能从什么级别的人入手更容易见效?
P2P公司其实是一个特别典型的规模扩大、底座不稳的状况,它的组织发展方向要能够把组织hold住、风险管控好。扩张代表了速度不是问题,但是禁不禁得起风吹雨打是个问题。在这个问题上,组织内的相互连接、价值观的融合、锤炼是非常重要的。从这个角度来说,分支机构的一把手和他们的后备力量是最重要的对象,也包括直接和分支机构打交道的中后台负责人,因为他们之间形成了人和人之间的连接,对组织的认同、共同价值观上的约束、风险管控、基层和总部的充分沟通,这些都有利于快速成长的P2P公司管控风险、hold 住节奏。
提问七:从当前的理论和实践角度,您认为组织发展工作仍待提升或突破的方向有哪些?
战略思维和组织智慧的要求更强,这两个方面突破了,对企业的价值就完全不同了。
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