通用移动王英明：新创企业跨国团队管理的经验

通用移动王英明：新创企业跨国团队管理的经验

很多朋友说我要出海，一定要在当地有一个点，找一个当地的总经理。大公司看到好的就直接买下来就可以了，一般小公司没有这个底气。所以怎么样利用最少的资源来开展业务，当然中间的困难、挑战很多了。如果你已经在本地市场有很大的成功，你要复制到海外都可以，这是非常好的理由，但是也要考虑到本地化的挑战。有的是说可以为了更贴近服务当地的客户，有些应用需要本地化的服务，这也是很多人出海的原因。

我们大部分的客户都是在海外，比如说印度很多客户，俄罗斯有很多的客户，从台湾或者从上海去远端的跑或者是我们用出差的方式其实是不切实际，所以在当地就请了人，吸取当地的人才。很多人认为说印度那边有很多软件的人才要在印度设点，或者很多国内的公司台湾设点，希望可以利用台湾本地的人才。还有一个就是增加公司的价值，出海对未来有很大的帮助，这也是很多公司为什么选择出海附加的原因。最后一个就是国内市场饱和，所以只好出海。

我们现在在厦门，厦门本身就是一个侨乡，当然我们现在跟祖父辈不一样，他们当年是冒着生命的危险，现在所谓的出海非常轻松了，当然困难挑战还是有的，这不同的困难和挑战轻的是项目失败，撤回来。而重的话会碰到一些伤筋动骨的事情，尤其是公司规模还不够大的时候。所以要往国外迈出之前我觉得各位可以先想一下到底你的目的是什么，因为这个目的可能会影响到你所谓出海方式的选择，因为出海的方式有很多，有很多公司完全在本地市场做，然后上一个本地市场的APP，当然不是每一样的生意都可以这么做，有很多是人要过去，不管是谈战略合作，还是服务当地客户。你可以选择外派员工，让他们磨炼一下，你也可以找一个当地的个人或者公司做你的业务代表，不管是全职或者兼职，可以找一个代理商帮你代理商品，当然也可以投资一家当地的公司，最后你直接全资的设一家公司下去，开始招总经理，这些都是方法。以新创企业来讲，你没有得选，手上的牌就那么多，这个时候就要考虑到底我是很急着要进去，还是我要等一下，还是说我万一做的不好的话有没有一些退路等等。这些问题都要去想。

第一是管理上的挑战，这个可能很多当初成立公司的时候没有特别想的很清楚，公司从单个点变多个点之后慢慢的发觉，比如说第一点沟通成本增加，你会发现平常这件事这么简单，为什么搞了一个礼拜还没有下文，问下面的人，他们会说前几天发一个邮件给对方，因为时差的问题，对方没有回，等他回复的时候，这边又放假了。这个原来在一个办公室的时候花十分钟就可以解决的事情，因为文化差异，在台湾跟印度之间或者是上海跟俄罗斯之间跨区域、跨国家沟通的时候会变成很久。

第二是与总部资讯不同步，不管你是总部外派出去或者是当地招募的人，他一定会跟总部有资讯的落差。如果天天在办公室不管是直接或间接开会，他都可以抓得住公司老板的品位是什么，产品走向是什么。但是当派出去以后，慢慢会失去对总部脉动的掌握。如果你找的人从来第一天开始就是国外找的，那就更不行，因为他从上岗第一天开始就没有跟总部见过面。对于他来讲，他要怎么知道最好的代表你这个公司，会了解说你现在公司的重点是什么是一个非常困难的事情，所以有时候不是他一个人的责任。站在他的立场角度来讲这的确是有挑战的事。尤其是小公司没有那么多的人手给他做教育训练，员工训练。

第三个挑战就是本位主义，你的资源怎么配置。所以本位主义当然有点不公平，虽然更大的优先是帮整个公司争取最大的权益，但是人毕竟为了自己着想，所以资源配置上发生很多需要沟通协调的事实。这个时候就要做秦始皇还是做周文王？什么都总部说了算，还是做一个诸侯制，就是让你地区的总经理有非常大的掌控权，你只看他最后的表现呢？这两个当然是互相冲突的。我想这里没有标准答案，以我们公司来讲，给地方区域的总经理的权利很高，因为听不见炮声，我只能看他的表现。

一个是慎选当地领导人，以我们的经验和其他业界的经验，你这个人选对了，基本上成功了一半，这个人选错了就很难成功。这个人能不能信得过，能力怎么样，我认为能力和诚信基本上是对等的，甚至我认为诚信可能还要多一点，因为你平常不会天天跟他们在一起，可能你们的信任感比能力还要再稍微高那么一点点。他到底是什么属性的人，他希望他是带研发，还是希望带产品，他的这个任务是适合当地找，因为需要非常了解当地，需要跟当地的合作伙伴做结合，还是适合外派，因为他需要跟总部做紧密的沟通。

第二是奖励机制的设计，是要跟总部本身的绩效绑在一起，我们以前做合资公司的时候我们开始不知道，把某些奖励机制放在合资公司上，但是这个其实是奖励为了把合资公司做大，这跟母公司做大不是同一回事，这就开始出现摩擦，所以在设计上要很注意。奖励机制设错了反而会造成反效果。

第三是沟通管道的畅通，硬件加软件，能够越无缝越好。假设他做了6个月绩效好象还可以，但是又不怎么样，你会想说我看不到他，每天都是靠着微信跟他沟通，他到底花多少时间在工作。他到底是不是真的一天8小时在工作？还有我会不会管不住他、尾大不掉怎么办，因为所有的当地资源都掌握在他的手上，万一他做不好，我有没有办法开他。

第四桥梁型人才的培育，可能并不是一个功能性的人才，但是他有办法当做两边的桥梁，比如国内跟印度，国内跟泰国，有办法把这个沟通的工作做的非常的顺畅。比如说印度有一个团队，中国一个团队，这个团队沟通顺不顺畅，是不是能够有这样一人帮你把所有的障碍都排除，这是一个非常重要的事情。

第五，信任关系的建立，我自己从大企业出来，大企业有相对完善的制度，可以用制度面做管理，而大部分的小公司没有办法用制度管理，就算你写了一大堆规章制度，而没有执行，那这个制度没有用。所以当组织不是特别大的时候，要让整个事情能够做的顺，基本上还是建立在人与人的信任关系，也就是说你作为总部的领导和外面其他地区的领导是不是能够有一个彼此互信的关系。