为什么经营了多年阿米巴，问题还是问题？

今天晚上非常高兴和各位企业家朋友交流阿米巴经营模式。各位非常辛苦，利用周末时间还在学习，这种精神确实让人感动，我接触过很多中国企业家都是“5+2”、“白加黑”地工作，但是企业发展到一定阶段、一定规模后，无论是企业家多么辛苦，企业的规模就是上不去，发展就遇到天花板，企业家们普遍感觉到一个字：累！但是现实中企业业绩与辛苦不成正比，徘徊不前。

如何突破发展瓶颈？如何快速发展？如何解决企业发展过程中的种种问题？这是值得我们思考的。

在我2012年接触阿米巴之前，我就在思考一个问题：为什么企业发展到一定阶段，总是发展不上去？有的企业在“十一五规划”期间就提出百亿目标，为什么到“十二五”、“十三五规划”还是提出百亿目标，或者做到行业的前几位，行业的旗舰，企业家已经“5+2”、“白加黑”地拼命工作，但是过了3年或者5年之后，发现还是徘徊不前，为什么会出现这种情况呢？如何去解决呢？今天，我们带着这些问题的思考来讲解阿米巴。

一、中国企业发展三大瓶颈

我认为，在中国企业发展过程中，有三大瓶颈，企业到了一定阶段就会出现。

第一个瓶颈是规模瓶颈。当企业达到一定的规模以后，企业的运营效率就会下降，整个企业的沟通成本、生产成本、协作成本就会特别高，特别是协作成本，吞噬了公司的很多利润，造成公司的效益下降，最后使得企业虽然有规模，但是规模不经济，边际效益递减，造成企业发展的规模受限。

第二个瓶颈是温差瓶颈。企业在外部市场上是按照竞争激烈的市场经济进行运作，但企业内部往往是计划经济。内部的计划经济不能感受到外部市场经济的温度。当整个外部市场经济温度传递到企业内部的时候，通过层层降温，产生较大温差，企业感受不到市场的温度而错失先机，造成企业经营出现很大的问题，这种温度递减经营机制，是企业发展的第二个瓶颈。

第三个瓶颈是信任瓶颈。企业在发展过程中经常会出现信任危机，采取“加码管理”。即当企业发展到一定阶段，为了防范风险，会不断地增加各种各样的部门和管理举措，比如市场部、监察部、督察部，还有集团公司管控，层层管控，层层加码，使企业的产生信任危机，运营效益下降，管理成本增加，内耗情况增加，企业管理者力不从心。

综上所述，企业发展到一定规模，会出现规模瓶颈；企业发展到一定阶段，会出现传递市场温度的温差瓶颈；企业不断地加码，就会出现信任瓶颈。这些瓶颈如果不突破的话，企业如何发展？

2012年，我到了日本之前听说过阿米巴经营，对阿米巴经营也有一定的认识，当时感觉阿米巴经营可能就是一种独立核算的管理模式，并没有特别新鲜的地方。但是当我到日本京瓷后，我发现京瓷的阿米巴做得非常成功，然后去了KDDI，KDDI的阿米巴也做得非常成功，两个世界500强相同的管理模式让我觉得这模式一定有道理。当我得知稻盛先生做了第三个世界500强企业——日航之后，我觉得一定有规律。这个规律是什么？阿米巴！！！阿米巴的本质是什么？中国企业在现有的环境下能不能实施阿米巴？不同企业性质适不适合实施阿米巴？基于这样的问题，开始了探索之旅。

到京瓷，到KDDI，跟稻盛先生对话，包括对日本的十几家实行阿米巴经营的公司进行考察对比之后，我觉得三大瓶颈要从三个方面来进行解决。

第一个方向，从同向、同力到同心。同向，就是企业的有共同目标和方向，也就是企业要有明确战略方向，不能不清楚未来发展的道路。同力即企业通过机制，让员工之间协同出力，按照一个方面用力，不产生内耗，发挥集体的力量，1+1》2的效果，当然这也不是核心。最核心的是同心，经营企业就是经营人才，经营人才就是经营人心，如何让人心往一处想，劲往一处使，按照一个共同的目标去努力，那就是无坚不摧，阿米巴可以实现这样的目标。

第二个方向，从数字、报表到业绩。新到一个企业，如果要了解这个企业的经营情况，一般都会问一个问题：你们公司的财务报表大概下个月什么时间出来？听了回答一般就知道这个企业的经营管理水平。如果报表在下月10多号出来，这个企业的管理水平一般；如果报表在次月5-10号之间出来，说明这个企业的管理水平还可以；如果报表在次月1-5号出来，说明这个管理水平不错。企业一定要以数字来说话，如果数字偏少的话，这个企业经营不实，虚的理念、想法会造成空谈误国。但是仅仅有数字也不行，需要对数据进行加工，这就形成了报表。所谓的报表就是通过数据分析、数据加工发现数据背后的一些问题，问题能够体现出来，这就是报表。是不是通过报表就能发现企业好坏呢？也不是。通过报表反映出企业的经营业绩，即企业的收入、成本、费用、利润等，然后还要去了解企业如何提高收入、降低成本、提高利润，这就是业绩。业绩才是体现企业最核心的一个点。

第三个方向，从年度、月度到日度业绩发表时间。看一个企业的经营水平，还要看这个企业业绩数据的反思（即业绩发表时间），也就是业绩数据的反馈时间段。有的企业开经营分析会，可能是一年开一次，或者是半年一次；有的企业每月开一次经营分析会；还有的企业做到了每日开一次。阿米巴就做到了每日去反思，对业绩进行发表。试想一下，每天都反思经营业绩，每天都改善经营业绩，每天都思考公司如何去改进、提高业绩，日事日毕，日结日高。这样的话，企业的竞争力提升将会是多么可怕！

通过这个分析，可见阿米巴项目有三个特点：第一，公司由同一个战略方向到同一个发力方向到同一个人心方向；第二，要由数字到报表到业绩；第三，业绩的发表会从年度到月度到日度。

二、什么是阿米巴经营？

阿米巴是什么？阿米巴是一个基于市场环境，能够传递市场温度，能够柔性地应对市场变化的自组织的管理，它能够把整个外部的市场竞争，传递到内部的市场竞争，使每一个组织都能感受到市场的温度。

第一个方面，就是企业发展到一定规模，要“大企业做小，小企业做活”。“大企业做小”就是把大企业分解到各个单元。我经常说：当一个组织当中有五个人的时候，其中有一个人想偷懒的话，很快就会被别人发现；当一个组织有二三十人的时候，其中有一个人想偷懒的话，就会很难发现。所以，为了发现组织的效率，必须把“大企业做小”，进行独立的核算，然后每一个经营单元独立核算以后，自主经营，全员参与，每一个人都要发挥智慧。

在很多企业当中，企业只是雇佣了员工的一双手，员工只是在出力，并没有发挥员工大脑的智慧。我一直认为，企业机器人不可能完全代替人工？就是因为人有思想，人有想法，所以一定要雇佣员工的大脑，发挥大家群策群力的智慧。阿米巴经营要求全员参与、自主经营。经营就是意味着对数字、对报表、对业绩有非常高的敏感度，这样的企业，才能真正核算。

可能有人会问：刚才说的“大企业做小，小企业做活”，是不是就是中国以前的模拟市场成本实行独立核算？类似大承包，家庭联产承包责任制，比如小岗村、邯钢这样的单位呢，为什么你说的阿米巴就有独特性呢？我认为，这只是其中的一部分，阿米巴经营虽然是自主经营，全员参与，但是他们都有一个梦想，都有一个目标，所以他们同心。

为什么会产生同心呢？因为有一套阿米巴的经营哲学，这套经营哲学是阿米巴经营的前提。阿米巴的经营哲学是什么呢？是关注人心，经营人心，它回答了一个最基本的问题——“作为人，何谓正确”。这让每位员工有一种意识——一定要做正确的事。强调在人的自主意识过程中，把人心经营起来，让大家达到所谓的心往一处想，并发挥群策群力。可见，阿米巴经营发挥了人的自主能动性。

通过以上分析，基本可以得出一个结论：阿米巴经营本身由两个部分组成，第一部分是经营会计，这种会计经营是为了更好地核算，“大企业做小，小企业做活”，独立核算，自主经营，全员参与。第二部分是阿米巴经营的哲学，这种经营哲学关注人心，强调人性，强调人的自主意识。只有把这两者结合起来，才是阿米巴经营。

缺少其中的任何一个部分，都很难说是阿米巴经营。国内很多企业一讲到阿米巴经营，以为就是核算体系。核算体系不能叫阿米巴经营，只是阿米巴经营其中的一块。这一块如果没有经营哲学的话，会产生很多负面作用。我们服务过很多客户，他们认为阿米巴经营就是一个独立核算体系，然后想替代绩效考核，甚至成为给员工发奖金、发工资的一个依据，这是不对的。

三、阿米巴的经营哲学

1、人生方程式=思维方式*努力*能力

众所周知，选人比用人更重要，选择一个合适的人会事半功倍，选择一个不合适的人，就会出现很多问题。

稻盛先生发现了一个人生方程式，他通过人生方程式去发现人的未来的潜力。这个人生方程式是什么呢？人生方程式=思维方式*努力*能力。

任何一个人都有善的一面，发现一个人利己，就是对自己比较有想法，这很正常，所以发现一个人利己不怕，最好的期望是利他思想，但是绝对不能容许这个人损人害己。所以说，思维方式是从负100分到正100分，当一个人是损人的、害人的，一定是负数，这种人坚决不能用。而一个人利己，最好的是利他，这种人，最好去用。所以说，在选人过程中的对人的思维方式判断非常重要。

发现一个人非常有热情，非常有激情，非常积极主动向上，这个人就有希望。企业特别喜欢这种努力热情的人。当然，我们反对懒汉，反对工作不勤快的人。

还要考虑能力，有没有潜能，能不能去做事，是不是很专业。我在跟一些企业家沟通过程中，经常发现企业家对现有的员工不满意。我会让他们回答一个问题：职业经理人真的职业化吗？这种职业化首先是专业化，专业化才体现职业化，职业化才体现出价值，所以，能力首先是专业提升。

选人过程中，特别重要的就是人生方程式的三个方面，即思维方式、努力和能力。现实中，大家会有另一个问题：李老师你说得对，但是怎么样找到这样的人呢？找这样的人是不是很费劲呢？选人非常难，武汉有一家企业，为了选对人搞了一个任职资格，每一项都很细，表面上对人的评价已经非常的细，非常的精准，但是还是选择不到合适人，企业家为此感到困惑，苦恼。到底怎么看人呢？结合我多年咨询的经验，我想给大家提一个建议。

选人看四个方面：首先看的这个方面是一个否决项，就是人格。人格是什么？人格=思维方式+性格，也就是说，对人格的评价非常重要，这是前提，如果这个人不积极向上，不主动，收入害己，没有利他之心，这种人尽量不要用。人格是前提和基础。第二，看是否敬业。凡是敬业的人，工作一般来讲都有好的结果。假如企业下午6点钟下班，6:05分员工都已经走掉了，这个企业如果不是行业很特殊，一般情况下生命力不强，员工的敬业是一个很关键的因素。第三，要看这个人有没有专业精神，专业化程度怎么样，只有专业的人才能够做出专业的事情。第四，看协作。今天这个环境中，很少是一件事就一个人去做，要求大家必须一起去做。一起做的过程中，就需要团队协作，阿米巴最少是2个人，最多不超过50人，2-50人在一起，更要强调协作精神。

所以，选人的过程中，看四个方面：第一是人格，第二是敬业，第三是专业，第四是协作。这四个方面都非常优秀的话，基本上这个人是比较优秀的。

2、经营哲学的提炼——作为人，何谓正确——敬天爱人

谈了人生成功方程式以后，接下来，大家最关心的一个问题——经营哲学是怎样提炼的？经营哲学是怎样落地？

经营哲学提炼非常简单，就是基于公司核心价值的追求。公司核心价值追求会不会违背整个社会基本的伦理道德？所以，稻盛先生把整个公司的价值体系提炼到一个根本点。这个根本点是什么呢？叫“作为人，何谓正确”。通过稻盛先生多年的研究，包括对中国文化、儒家思想的了解，他最后得出“敬天爱人”。如果到日航的酒店，会发现酒店醒目处都写了4个字——“敬天爱人”。

稻盛先生提出了“作为人，何谓正确”，提出了“敬天爱人”，在实践过程中，他不断传递给员工，让员工在心理上完全认同并践行这种文化？

大家都知道，阿米巴经营要求每日都开一个晨会，每天的晨会只开10分钟，其中3分钟就是谈经营哲学。假如说一个阿米巴小组有5个人，今天你说对经营哲学的理解，明天他说对经营哲学的想法，后天其他人说，每个人轮流一遍，如果谈不出想法，很简单，把经营哲学背一遍也可以。在背的过程中，天天说，日日说，在不断说的过程中，根植于心，体现在行为当中，就会不断地践行这样的理念。

经常说经营哲学，然后熟记于心，就必然而然地在行为当中体现出来，最后变成习惯。理念变行为，行为变习惯，这是经营哲学落地的三个环节。

类似于信佛的人，在每天念经的过程中，天天念，时时念，每天都念一点，自然而然就信了，并体现到行为中去。

四、阿米巴核算体系的五个核心

有人问：阿米巴经营过程中的核算体系到底是如何核算的？哪种企业适合做阿米巴？哪种行业适合做阿米巴？国有企业适合做阿米巴吗？

任何一个企业、行业都适合做阿米巴，但是企业管理水平、所处阶段、所在行业、管理工具运用程度等要素是决定现在能不能做阿米巴的主要因素。

第一方面，划分系统。一个阿米巴怎么去划分？一般来讲，一个企业在不同的发展阶段，阿米巴可以粗一点也可以细一点，条件不成熟时可以先粗一点，但无论粗细，都必须符合三个条件：第一个条件，阿米巴组织能够独立完成一个业务，不能只是做了一个业务的一个环节。第二个条件，能够独立核算，能够算出收入、费用和成本，当然有可能是模拟的。第三个条件，能够跟公司的战略目标完全吻合。

独立完成业务、独立的核算组织很好理解，但是贯彻公司目标，这怎么理解呢？企业在追求产品质量前提下再追求产品的效益，那么，检测化验部门就不能成单独的阿米巴。成为一个经营单元，不能仅仅从生产成本的角度来划分，需要考虑质量要素，就要进行结合。

第二方面，核算系统，即单位时间附加值。什么叫单位时间附加值呢？阿米巴的经营单元是通过单位时间附加值来计算的。单位时间附加值=（经营单元的收入-费用-成本）/工作总时间。工作总时间包括人的数量和加班时间，这样的话，就能看出整个经营单元的人均效率、人均产值怎么样。当然，成本不包括员工的工资。这里，大家会有疑问：为什么不包括员工的工资呢？因为包括员工的工资，就有可能为了追求单位时间附加值比较好看，就会不用一些优秀员工，不用一些高工资的员工，这样就会造成人才培养体系有问题，因此在这个过程中，特别强调单位时间附加值不包括员工的工资。

第三方面，反馈系统。2012年我去日本的时候，当时日本的互联网也不很发达，企业经营数据是否第二天就能够出来是值得怀疑。当我们去一个牛排店，问对方是否可以让我们看一下前一天的经营数据和单位时间附加值时，对方打开电脑，让我们看到了前一天的经营数据，通过非常简单的excel表的函数就可以计算出来。当然，今天能够使用很多的其他手段来进行计算。在阿米巴的核算体系中，反馈系统非常重要，而且要求反馈前一天的整个经营数据。前些天，我在哈尔滨的一个企业，在讨论企业经营数据反馈时间时，考虑到企业不同特点，有的反馈时间可能是1天，有的是3天。不管是怎样的反馈系统，研发机构或者长线工程，我建议一个企业反馈的时间千万不要超过7天。反馈系统对阿米巴来讲非常重要的一个环节，是一个反思评估，然后进行改进的系统，反映的是企业的管理能力，阿米巴经营是通过经营数据来不断反馈改进的一个重要系统。

第四方面，人才系统。阿米巴长非常重要，阿米巴长在选择过程中有一些标准，比如说有独立解决问题的能力，正向思维的能力，接人待物的能力……可能有人会问：到哪里找这样的人？这样的人怎么去找呢？其实经常会出现这样的疑问。在实践过程中，可以适当地拔苗助长，什么叫拔苗助长呢？就是让一个具备一定潜能的阿米巴长，先管3-5个人，能力发展到一定程度之后，可以管2个阿米巴小组，阿米巴长可以同时在不同的阿米巴里面，这里就像海底捞培养店长不是看店的开展速度，而是看店长的能力和强度来定开店的速度。阿米巴也是这样，是基于阿米巴长的能力与阿米巴长的数量，来进行阿米巴经营单元数量的确定。一般情况下，让阿米巴长先去锻炼一下，管一个小阿米巴，慢慢地再扩大，这样到一定阶段后阿米巴长就培养出来了。所以说，人才的能力不是看出来的，而是培养出来的。

第五方面，管控系统。阿米巴划分过程中，有很大的一个特点：采取佣金制而不是谈判的博弈制。什么意思呢？比如市场中，销售所得100元钱，销售提取10%作为营销费用和佣金，然后生产部门在里面提取20%作为佣金，也就是说，大家定价都是100元钱的话，生产部门和销售部门都会获得一个比较大的空间，因为他的佣金是按照约定比例的。如果说定价低的话，比如80元钱，那么生产和销售佣金都会低，使用生产部门和营销部门之间形成了利益共同体，命运共同体，而不是经常讲的博弈谈判。这个问题比较复杂，因为时间关系不能详细地解释，大家有机会可以去探讨。

整体的目标、整体的方向等，包括阿米巴之间的问题，都需要一种管控。在日本京瓷，也有这样的管理委员会来进行管控。

阿米巴通过五大系统实现了阿米巴的核算。在座各位企业家可以看看目前的企业，有没有在某一方面有欠缺的地方，有没有在某些方面有改进的地方，如有欠缺的地方，实施阿米巴会有困难；基本模块有的话，实施阿米巴就会轻松。

五、研发、职能部门如何实施阿米巴

首先，营销部门、生产部门、采购部门，这三个部门我认为是比较简单实施阿米巴。为什么简单呢？因为销售部门能够卖出市场的价格，生产部门定一个价格，生产部门跟采购部门有个价格。从原料的角度来看，采购成本、生产成本到营销成本都是非常明确的，按照佣金方式，可以通过（收入-成本-费用）/工作总时间算出单位时间附加值。

问题是什么呢？大家经常问我：研发机构怎么去解决阿米巴经营的问题？职能部门怎么去解决阿米巴的问题？

我前两天在东北一家企业，这家企业60%以上是研发人员，而且研发的周期都比较长，对于这样的公司进行阿米巴的管理，谈谈我的思路，给大家做个抛砖引玉。

大家都很清楚，对于研发部门来说，不投入，公司一定没有希望；投入了，公司不一定有希望。现在研发是越来越难了，特别是创新。研发过程中，会模拟一个收入，当然这个收入不是很重要，更重要的是研发的成本/工作总时间，所以研发过程中的收入是采取模拟制，模拟一个数据，比如说研发出一种新药，研发出一个机器，大概的市场价值是多少，是通过多年的经验来模拟的，不一定很准确，但有一个数据就可以了。但是研发的成本、研发的费用是非常清楚的。所以在模拟的情况下，要尽量地减少研发的成本和研发的费用，这是肯定的，研发的时间也可以控制，所以，研发单位时间附加值=（模拟的收入-研发的成本-研发费用）/工作总时间。这个数据有什么用呢？又不可以比较，怎么去看待这个数字呢？阿米巴模式，不是说非要跟别人去比，而要跟自身去比，以前研发一个产品大概单位时间附加值是多少，通过改进，达到了一个新的高度。与自我比，是一个不断改进的系统，所以说，研发的阿米巴是完全能够实现的。

当然，研发最关键的问题是研发产品的质量。研发成功了，收入才能实现；研发不成功，收入不能实现。所以，模拟的收入，研发的成功率，再加上研发的成本、投入、研发的进度，这就是研发三项。当然这里面还有细节的操作问题，比如研发的一些记录的检查，怎么去分析，涉及到每周、每3天或者每日的业绩发表会的一些内容，有一些操作的细则，这样的话，能够把研发的效率提高到一个很高的水平。

职能部门能不能作为一个阿米巴？我到日本京瓷、KDDI的时候，我也经常问他们这个问题。日本企业的生产、销售、采购、研发阿米巴，他们都做得非常好，但职能部门这块我一直没有了解更多的信息，沟通过程中发现这也确实是一个难题。但是现在在国内的企业当中，也做出了一种方法。比如说人力资源部，今年做5项重点工作，这5项重点工作也可以模拟一个市场成本、市场收入。重点是什么，要考虑到每项工作，比如说招聘，要考虑招聘的时间、成本、人员投入，也可以是一个阿米巴，这是完全没有问题的。比如说，招聘过程中，对高端人才、中端人才、普通人才的大概情况做个划分，划分了以后，比如高端人才，通过猎头能算出一个成本，包括周期，通过阿米巴业绩反思为什么有时候很快招到优秀的人，有的为什么很慢才招到人，通过反思、评价、提升，能够达到目标，这就是解决问题。职能部门阿米巴经营过程中，有一些细则，时间关系，不能详细地讲，但希望给大家一些启发和想法。

六、阿米巴落地的六点注意事项

第一点，就是阿米巴经营绝对不是一个会计核算体系，它只是阿米巴经营的一部分，如果说你这个企业仅仅就这一部分的话，还不叫阿米巴经营，仅仅是一个独立核算体系。阿米巴经营更关注经营哲学。经营哲学是什么，就是大家的目标、思想是一致的，各个经营单元采取的改进工作的方式方法，可以根据每个阿米巴经营单元的特点进行改进。阿米巴经营是一个会计核算体系+经营哲学体系，两者缺一不可，缺少任何一块，都不叫阿米巴经营。

第二点，很多企业出现一个特点，阿米巴经营过程中要给员工进行分配。阿米巴经营如果要跟物质密切挂钩的话，那就有很大的问题。其实在日本的阿米巴经营中，和物质是不挂钩的。但中国文化有自己的特点，在文化冲突过程中，如何去实现阿米巴的分配呢？我的建议是全面薪酬管理。

全面薪酬管理过程中，一个员工在一个企业当中，回报总体来讲是4个方面：第一方面是工资；第二方面是各种各样的福利，包括法定福利和企业福利；第三方面是学习和成长的机会，这很重要；第四方面是企业文化。如果学习和成长的机会或者企业文化比较弱，那么这个企业员工必然会追求物质报酬，企业就会压力很大。在京瓷学习的过程中，大家都知道，日本把陶瓷做得非常地精致，有陶瓷刀，能把陶瓷做成芯片，当时我在想，日本的研发机构这么厉害，把陶瓷研究这么深入的话，那么一定会重重奖励研发人员。为此特别问了稻盛先生：对京瓷的科学家、科研人员是怎么去奖励的呢？最后的结果是什么，京瓷对科学家、专家这一块并没有更多的物质奖励，适当的有一点物质奖励，但更多的是荣誉，更多的是对他们的认可。在京瓷，每年都有一个“稻盛和夫奖”，对特别优秀的科研人员，稻盛先生亲自颁发这个奖励。这个奖励让员工感到无上的认可。可见，企业员工往往要的是一种认可，要的是一种承认，而不仅仅要的是一种物质分配。所以在企业管理过程中，要考虑物质手段，更要考虑一些非物质手段，这样会让员工增加更多的幸福感。

第三点，阿米巴经营不仅仅是一种经营会计的核算，数字、报表到业绩，更重要的是准确及时，而且不断地去改进。阿米巴的经营过程中，改进太可怕了，每天都在改进，每天都在提升，哪怕每天提升1%，想想一年提升多少。所以，阿米巴经营过程中不要仅仅是一个会计核算体系，更关注通过会计核算体系，提出了哪些改进措施，日清日结，日结日高。日高的意思就是改善，这种力量太可怕了，如果企业能够学到这一点，我相信企业一定会有效果的。

第四，阿米巴的经营过程中，绝对不是为了管理而管理，而是激发员工的潜能，驱动员工的自主经营的意识，面向客户，所以华为讲，让听见炮火的人自主决策，美的是事业部管理，海尔叫SBU自主经营体，这些企业的共同特点是什么？是面向客户，基于市场。基于客户而感受市场的温度，所以，企业的管理组织架构由以前的正三角变成现在的倒三角，而且内部之间变成客户关系。我认为这不仅仅是买卖关系，叫做客户关系，当然客户之间也有买卖，但更有服务，更要了解客户需求。客户关系叫营销关系，了解客户需求，了解客户的特点，然后提供客户需要的产品。经常有人说，阿米巴就是一个会计核算，内部买卖关系，我觉得这个话说得不太精准，我认为是内部客户关系。

第五点，阿米巴是2-50人之间，所以它绝不是个人英雄主义，而是协作关系。阿米巴讲究群策群力。每天早上开晨会的过程中，要求大家都要共同去研究如何改进，如何改善，如何提升，所以内部是一种协作关系。外部呢，也是协作关系，因为它跟利益的关系并不是捆绑，所以外部要了解客户的需求，然后转化成内部的市场。

第六点，阿米巴经营过程中一定要解决员工的积极性和创造性问题，要激发员工的自主经营、自主管理的模式，而不是被动管理。这种自主管理是什么，并不等于说每个人想怎么做就怎么做，它的整个的经营的目标、经营的方向、经营的体系是明确的，所以我一直认为它是一个叫物理学中的布朗运动，布朗运动就是按照一个方向去运动，不是说一种简单的很乱的运动，所以我觉得它的灵魂、吸引力是关键，也就是说一定要明确对阿米巴组织的目标和要求，然后激发潜能。

中国企业的阿米巴经营是不能完全照搬日本模式，我一直是这么认为，中国和日本的文化的差异，包括大和民族是终身雇佣制，包括日本人相信神（日本有很多神社）等区别，中国企业一定要学习它的思想和精华，然后把思想和精华结合起来，我想中国的企业一定有很大的成功机会。

总的来说，要结合每个企业的阶段、特点和运行情况，有步骤地去实施阿米巴。我认为阿米巴经营的模式和中国很多企业的管理模式有一定的相似之处，经营的本质都是相似的，但表现形式是不一样的，要把这些形式和企业的特点结合起来，企业就会做的强大。

最后祝愿各位企业蒸蒸日上，能够在中国低速增长的新常态下，保持快速地增长，保持企业的活力，让员工和企业都具有强大的生命力，谢谢各位！

事业合伙人模式实战营

北京 ;2017.4.15—4.16