新时期战略管理的六个变化
快速变革和动荡已经波及全球，中国市场近年更是处于互联网+和创新席卷全行业的大浪潮中，许多领域日新月异，行业界限和前景不明，很多企业甚至主要凭借不断的试错实现快速发展。在此背景下，关于战略管理理论和方法过时的观点不断出现，甚至有人声称战略已死，“战略”一词即将消失。也有人说战略管理不是没用了，而是比以往任何时候都更重要，只是在快速多变的环境下，战略管理也需要进行适应性调整。
从企业实践的角度来看，相对于稳定环境下的传统战略管理理论与方法，新时期的战略管理没有死，只是在六个方面呈现出了新的演变。
一、在战略制定上，采用自上而下和自下而上相结合
传统的战略是自上而下形成的，战略规划更多地体现了高层领导的意志。安德鲁斯在四维度战略框架中把个人意愿作为其中一个维度来考虑，这里的个人意愿主要是指企业核心团队的意志。在传统的战略框架下，企业上下对战略的认识往往存在较大差异，如同高层设想建神庙，中层带动大家盖房子，基层则只是感觉自己在砌墙。
在快速变动的环境下，自下而上的战略管理也是不可或缺的。但是由于环境快速多变，及时采集最新信息才能洞察未来趋势，而只有接近市场的人员才准确掌握此类信息。因此，战略制定中须更强调建立吸纳多方信息和建议的平台，强调让负责具体落实的人参与到决策中来。总而言之，战略规划不应是单纯通过自上而下方式形成的，而应是自上而下决策和自下而上实践两者相结合而形成的。
二、在工作方式上，更开放，鼓励非正式沟通
传统的战略规划一般是以专业工作组的方式进行的，该工作组可能由咨询公司的战略咨询专家组成，也可能由企业内部团队组成（负责战略规划职责的部门牵头），或者是两者的有机结合。战略形成的过程中，关于战略方向和业务选择等重要课题的研讨往往以正式的研讨会的方式进行，也多在中高层甚至只是高层的小范围内进行。
在快速变动的环境和市场领域中，战略规划采取更开放的形式，且鼓励正式会议、工作组、正式访谈以外的非正式沟通，以便获得更充分和及时的重要信息。战略的形成和研讨也可多借智库等机制，使参与成员的组成趋于多元化。
三、战略是临时的，需要随时调整的
长期以来，战略规划都被定义为较长时期的顶层设计，战略规划周期一般短则五年、十年，甚至还会有二十年的远期展望。在中国，国有企业一般会跟随国家的五年计划进行五年期战略规划，民营企业的战略规划周期相对较短，一般为三到五年。长周期的战略规划也使企业普遍强调“一张蓝图绘到底”，战略实施一般严格按照规划方案执行。
在变动快速的环境中，任何战略都可能处于动态调整当中。客户需求、市场环境、竞争格局都可能很快发生改变，企业的战略也因此需要进行调整。“战略可能是临时的，随时需要调整”的观念逐渐得到企业的认同，战略实施过程中强调对内外部环境的实时跟踪，并据此对战略进行动态调整。
四、战略核心是使命和价值观，而非传统的定位和竞争
传统意义上，战略的关键和核心是明确战略定位和战略选择，制定相应的竞争策略，获得竞争优势。因此，战略研究注重结合企业自身资源能力禀赋预判竞争格局，基于竞争格局进行差异化定位，基于差异化定位培育核心能力构筑竞争优势。
快速变动的环境下，消费者群体、需求及特征等变化快，竞争也更复杂，战略管理更加注重追随长远的目标/使命和更深层的价值观。这也意味着，企业的业务选择和策略更广泛和灵活，主要围绕使命和价值观展开业务布局。生态型企业如谷歌、小米和乐视中此种表现最为突出，这些企业强调使命与价值观，并围绕使命与价值观来布局业务。如果从传统的定位与竞争来看，这些企业貌似缺乏业务选择的基本原则，呈现无关多元化特点，但事实上这些貌似毫无关联的业务是由同一使命和价值观统领的，将围绕使命和价值观构建的核心能力发挥到了极致。
五、战略决策更关注顾客价值，而非财务回报
传统意义的企业战略关注财务损失和获取利益回报。在战略规划的过程中，企业所在市场的整体规模、当前市场份额以及未来预期的市场占有率都是重点关注对象。在战略规划方案中，也会明确界定营收、利润、投资回报率等目标，一切最终体现到财务报表上来。
关注财务回报符合传统意义上对于企业的基本定义，为股东创造价值是每个企业的不二选择。但是，在快速多变的环境下，市场规模和企业发展本身不明确，在某些领域成则几何级数增长，败则自由落体般衰退，即便是那些已经取得几何级数增长的领域，也极有可能难以持久增长，不确定性大大增加。
因此，在新的环境下仅仅关注财务回报是不够的，企业开始更加关注以用户体验为基础的顾客价值，涌现了一批缺乏财务回报的明星企业。这些企业单纯从财务角度来看是失败的，他们迟迟无法实现盈利，难以给股东带来财务回报，但他们因为提供了极佳的用户体验而快速成长，资本争相接力助推他们疯狂长大的重要原因，就在于顾客价值。不管是美国的亚马逊，还是中国的京东，都是这类企业的典型代表。
六、战略研究更关注员工与客户，而非对手
传统意义上，战略研究的主要对象是客户和竞争对手，研究客户的目的在于分析顾客需求并找到满足顾客需求的路径，研究竞争对手的目的在于通过比对竞争对手来找到差异化策略。在互联网浪潮到来之前，这的确是很多企业研究战略的关键所在。
然而，在新的形势下，企业已经很难来定义竞争对手。在家电零售领域，针锋相对的国美、苏宁在竞争的过程中尚未分出胜负，却迎来了更加强大的京东。在PC领域残酷的竞争中，厂商们发现抢占他们市场份额的并不是竞争对手，而是智能化移动终端。
在对手难以定义的背景下，除了更加关注客户之外，员工在企业战略实现过程中空前重要的因素。这种变化的原因在于创意与智慧越来越成为企业核心竞争优势的源泉。传统企业的优势往往来自于先进的装备和强大的销售能力，新兴企业的优势则来自于创意与智慧，而创意与智慧与员工密不可分，就像苹果公司的优异表现源自于产品的创意设计俘虏了用户，富士康的生产线不过是将这种创意设计转化为有形产品的生产线而已。
杰克▪韦尔奇在《商业的本质》一书中将员工满意度列为企业最应关注的指标之一，确实揭示了商业的本质，员工满意度是用户满意度的基础，而过于关注对手，是某种程度上的舍本逐末。
文/李甫娟，北大纵横管理咨询集团
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