杉杉郑永刚：职业企业家的常青之路 || 秦朔访问

上世纪80年代末、90年代初，当郑永刚把一个工厂——宁波甬港服装厂，变成了一个品牌——杉杉，他因为在行业第一个推行名牌战略，以及敢做敢为的个性，被媒体称为“中国服装界的巴顿将军”。

郑永刚的确是军人出身，1976年，18岁的他高中毕业后参军，虽然只有三四年时间，但部队的痕迹长久地刻在他日后的征程中。中国企业家有一个“军人部落”，如联想的柳传志、华为的任正非、万科的王石、双星的汪海、慧聪的郭凡生，都当过军人或上过军校。

| 郑永刚部队生涯

郑永刚说：“巴顿曾说‘战争是地狱，但我喜欢战争’，地狱是苦难，为什么喜欢？因为其中有让人喜乐之处。我觉得‘运筹帷幄之间，决胜千里之外’，做好战略决策，就是喜乐的来源。”

最近在陆家嘴杉杉总部采访郑永刚，他几乎没有怎么提服装的事，满口都是新材料、高科技、消费升级。2016年11月，杉杉股份发出公告，下属子公司杉杉服装业务获得中国证监会核准，可单独拆分至香港上市。未来的杉杉股份（600884.SH）将剥离服装业务，彻底转型成为以锂电池材料、电动汽车产业链、锂电储能等为主业的新能源科技企业。

掐指一算，从最早当国企厂长，郑永刚步入商海已经31年，堪为企业之林中的一棵常青树。在他看来，“常青树的关键，不在于‘常’而在于‘青’。要是一直走常路，还在那里做西装，就不会有杉杉的今天。只有不断创新，不断蜕变，企业才有活力和青春。”

真正的企业家，不仅要考虑企业内部的经营管理，更要考虑企业作为一种价值形态的转型升级；不仅关注企业之内，更关注“企业”这个对象本身。在这方面，郑永刚在多个实体经济领域走过的31年，能够带给人们太多启示。

启示之一：改变维度，才能超越商业竞争

蚂蚁趴在地上看到一粒米，这是一个二维平面世界。人用筷子把米夹起来，就变成了有高度的三维世界。郑永刚说，企业家就是那个动筷子的人，他通过调整资源配置的方法，看到新的空间，把企业带到新的高度。企业家要参与竞争，更要超越竞争，也就是从同质化的红海中跳出来，走自己独特的路。

1985年，二十七八岁的郑永刚从县外贸部门被派到鄞县棉纺厂当厂长，厂里很困难。而郑永刚干了三年，年年成为纺织部的“行业先进”。

“真正说起来，我干的就是一件事，原来工厂是生产型的，我把它变成经营型的，用‘经营’理念去做企业。”当时所谓“经营”，就是大胆到新疆等地采购棉花。原料地新疆的棉花和生产地宁波的棉花价格，差价很大。能采购到便宜的原材料，立即就获得了竞争优势。

| 90年代初杉杉服装开始品牌化运作

业绩突出的郑永刚被调到困难更大的甬港服装厂，又是一个困难企业，濒临资不抵债，三年换了三任厂长，换到后来，谁都怕去，怕“淹死”在那里。

郑永刚调研后发现，问题不是生产设备和员工素质不行，甬港服装厂引进的是世界上最先进的德国设备，技术雄厚，专门做西装，100%出口到意大利、法国。问题是出口产品加工费有限，一年做八九个月，其余时间设备空着。设备成本高，财务成本也高，所以连续亏损。他选择另辟蹊径，做品牌，做内销。

“我们要做内销，但没有钱，就利用人家百货公司外面的橱窗，用泡沫塑料做成版面，宣传‘杉杉西服，争创中国第一名牌’，把市场的气氛搞起来。我们也没有面料，于是去和上海三毛谈，他们有意大利、法国的加工面料，但由于1989年政治风波后西方制裁我们，面料压在仓库里。我们就联合开发，等于拿他们的面料先用。然后如法炮制，和辅料企业联合开发，辅料也有了。生产，试销，效果一下子就出来了。

| 90年代初杉杉专卖店

“到1990年3月，我们在上海新世界时装公司等地方要上市的时候，又借了3万元钱去中央电视台打广告，‘杉杉西服，不要太潇洒’。之前从来没有服装企业打广告，我们把营业执照拿到电视台，他们才相信是真的。一炮打响。我们还在淮海路和南京路商店放了两个滚筒洗衣机，在那洗西装，洗完了挂上，晾干了照样穿。化纤面料，加上新工艺，老百姓觉得这个真神了！一下子就成了‘第一名牌’。”

同一个市场，别人做生产，郑永刚做经营；别人做代工制造，郑永刚建立品牌。维度不一样，结果自然不一样。

1997年服装产业最火的时候，郑永刚却看到了危机。中国要“入关”，外资大品牌会陆续进来，而中国企业的品牌力远远不够，需要一个漫长的过程去提升。所以，他离开宁波到了上海，在服装之外找到了“第二曲线”——锂电材料。

| 杉杉负极cms项目一期投产典礼 杉杉材料第一个工厂

刚做锂电材料时，很多人说郑永刚疯了。可是“唯偏执狂才能生存”，企业家就是要看到更远、更高的地方。创新也是一场革命，革常态思维、惯性思维的命。郑永刚很幸运，接触到锂电池负极材料的生产技术，当时还只是一项科研课题，离产业化还有很长距离。他不是科学家，但他嗅到了产业前沿的美妙气息，开始推进负极材料的产业化，拓展正极材料和电解液业务。2007年第一代苹果手机发布，锂电池行业进入爆发期。2014年电动汽车兴起，进入第二个爆发期。按照国家规划，到2020年，中国要达到年生产200万台新能源汽车的规模，国内新能源车保有量要达到500万台，市场潜力非常巨大。

改变了维度，企业就能跳出来，走出去，走上去。

启示之二：创新制度，才能创造聚合平台

当杉杉西服风靡市场，别的企业纷纷仿效杉杉的“经营”、“品牌”、“营销”之道时，郑永刚关注的焦点则转移到体制机制上。他推动杉杉改制，1992年组建股份制公司，1994年获得上市额度，1996年1月8号在上交所上市，10.88元的发行价，一直涨到30多元。

郑永刚相信制度的力量。他说：“如果当初不抓紧改制，还是低头拉车，越到后面改起来越难。在竞争性领域，成败的关键之一是要对市场变化做出快速反应，可是国有企业的决策模式是向上报告，这一弄决策就没那么快了。我们是在企业还亏损的时候就思考改制，要是成为行业第一，盈利也上去了，你就不是原来的你了，改制也很难了。还有上市，我提出要上市的时候，班子里的成员没有一个同意，通不过。我说，大家觉得有存款、不缺钱就不上市，这是小农经济，只看着眼前的一亩三分地。不利用好资本市场，未来就没有发展。”

今天的杉杉，除了新能源新材料、服装之外，还在消费升级领域做了强有力的布局。一块是和服装相关联的品牌折扣店（奥特莱斯），郑永刚把它当成郊区型新生活方式，目前已经开了三家，还有三家正在筹备；第二个板块是健康产业，在浦东的康复医院马上要开，预防、康复加养老，将是一个产业链；第三个板块是文化旅游。从新疆开始，目前已经签下了吐鲁番、桂林尧山等很多景区的经营权，也会和地方政府联合开发文旅小镇。在文化方面，郑永刚投资收购了一批新锐影业、娱乐公司。

| 哈尔滨杉杉奥特莱斯| 杉杉君康医院

| 杉杉旅游——交河故城

我问郑永刚，同时铺开这么多项目，管理如何跟上？他说秘诀在于“股权联邦制”，也就是把杉杉当成一个共享的大平台，在这个平台上嫁接各种生长模式，“比如你原来做投行，整个团队过来继续做，杉杉提供现金资本和平台资源，你用人力资本占股份，创造一种共创和分享机制。”

从服装年代的改制上市，到今天通过“股权联邦制”形成多产业、多板块、共创共享的产业聚合平台，杉杉的内涵和外延已经发生了很大变化。这个过程，生动地诠释了一个道理，“制度就是最大的生产力”。

郑永刚为什么总是能“跳出企业做企业”、做出不一样的境界呢？他说：“因为我不是泡在车间，困在办公室里，天天批文件。企业是千万人的企业，人人都有他的定位，每个人都要吃一碗饭，要是你把别人的饭给吃了，别人很饿，你也会撑得受不了。”

郑永刚坚持认为每一层应该干每一层的事，“有人喜欢一竿子插到底，我喜欢宝塔型管理，只管最上面的、最重要的事，这样你才能有更多时间思考、读书、交往、决策。当年做服装，法国、意大利我一年至少要去6趟，跟伊藤忠、三井都有合作。看得多，想得多，所以很早就意识到，虽然杉杉解决了产品短缺经济时期的西装问题，但品牌的背后还是设计、文化、艺术、灵感、个性、生活方式，等等，这在很长时间不是中国的比较优势。我们的制造是世界水平，但世界品牌这一步一时还跨越不了，这不是哪个企业能解决的问题。所以1998年，我带着几个人到上海寻找新方向。”

1999年5月，杉杉与鞍山热能研究院签署合作协议。杉杉以资金、鞍山热能研究院以“中间相碳微球”项目技术，共同投资成立上海杉杉科技有限公司。“中间相碳微球”是国家863项目，2001年正式投产，终结了日本企业对锂离子电池负极材料的垄断。

| 郑永刚在车间

对于杉杉科技，郑永刚的角色也不是具体管理者，而是投资决策者和制度设计师。当科学家和工程师、技术人员纷纷加盟杉杉科技后，除了战略规划和资金供给，他又给自己多了一个任务，就是当好“后勤部长”。

“对科研人员团队，一定要让他们安居，乐业，有股权。不要小看任何一个要素，很多要素决定了事情的结果，缺一不可。你不给他买房子，不一定成功；不给他家属找工作，孩子没地方上学，也不一定成功。最早的30多个人，要买房子，那时浦东房价只有三四千块钱，然后是帮助家属找工作，孩子找学校。”

郑永刚解决了制度问题，解决了后勤问题，也就从根本上解决了人的问题。

启示之三：价值提升，才能创造无限未来

回顾31年商海生涯，郑永刚说，这些年做的事情其实非常简单纯粹，就是把一个个企业做大、做强、做久，“企业刚刚到你手里的时候是一个样子，在你手里一段时间变成了另一个样子，价值提升了，增值了，这就是做企业家的快乐”。

郑永刚的这个说法，和19世纪法国经济学家萨伊（J.B.Say）对企业家的定义很近似。萨伊说：“企业家能够把经济资源从生产率较低和产量较小的领域，转移到生产率较高和产量较大的领域。”

无论在棉纺服装还是在新材料领域，郑永刚都做到了行业翘楚，有的是通过经营创新，有的是通过技术创新，有的是通过组织创新，目的都是一个，就是提升企业价值，提升企业对于社会的存在价值。

| 新能源材料生产基地

在新材料方面，杉杉科技没有像杉杉服装那么快地成功，而是八年磨一剑，在全产业上下游持续投入，持续研发，持续并购，持续超越，今天终于成为全球规模最大的锂离子电池正极、负极材料及电解液领域生产商。苹果、奔驰、LG等都是杉杉的客户，以至行业中有一种说法，“杉杉一天不出货没关系，一个星期不出货中国锂电市场要出问题，一个月不生产全球市场要出问题。”

这就是价值的作用。一旦真正创造出来，就有了某种不可替代性。

回顾在新能源新材料领域的征战历程，郑永刚说：“锂电池市场很大，竞争也很激烈。要实现价值最大化，必须进行全产业链布局，比如正极材料的上游是碳酸锂，电解液的上游是六氟磷酸锂，杉杉在碳酸锂、六氟磷酸锂方面都有布局，因此可以控制原材料风险。又比如从2015年开始，杉杉将产业链往下游延伸，从动力电池PACK到动力总成、新能源整车、储能以及新能源车运营。经过努力，已经形成价值链的闭环。

| 新能源产业链-2016年9月青杉汽车首台车下线

“这里有两个火车头。新能源汽车运营是一个火车头，它拉动上游的整车、动力总成、充电桩等业务；储能终端是另一火车头，它拉动产业链尤其是电池组等业务的发展。两条路径有一个共有线路，就是上游的电池材料和动力电池PACK系统。两条路径和上游的动力输出之间，又通过电池的梯次利用和回收形成关联：新能源汽车所用动力电池，报废后可在储能业务中实现梯次利用；储能业务后退役的大量电池，又可以通过回收电池原材料回到上游的电池材料工厂中。”

在技术方面，杉杉拥有1个国家级技术中心（正极），2个省级企业技术中心（负极和电解液）以及2个博士工作站（正极和负极），多次参与国家标准的制订，拥有200多项技术专利。杉杉与华为、LG等也在开展技术的跨界合作，杉杉与华为共同发布的快充技术，是目前世界最快的充电技术，充电5分钟可通话10个小时。

| 杉杉能源研究院

以全产业链布局和领先技术为基础，杉杉最近提出了“成为全球新能源领导者”的战略，新一轮投资已经大规模开始。

启示之四：实业为本，走职业企业家道路

上世纪80年代后半期和90年代初，中国曾经把“继续增强企业特别是国营大中型企业的活力”看作“深化经济体制改革的中心环节”，为此呼唤过“职业企业家”阶层的出现。在当时的背景下，职业企业家被认为是“具备经营管理能力、从事创造性劳动的专业人才”，他们“把创立、经营、发展企业作为毕生的事业、奋斗目标和一种终身职业”。

郑永刚深受那个年代的影响，他说自己也是把“职业企业家”当成一种职责和奋斗目标的，“打个通俗的比喻，职业企业家就像老中医，做得越久，对于企业的问题看的越清楚，望闻问切，辨证施治，越有把握。”

郑永刚是企业战略方面的专家，但他认为，没有战略的企业是愚蠢的，光有战略的企业也是轻浮的。杉杉的根基还是在实业，在技术，在对市场的洞察和快速反应。如果根基不牢，抗风险能力就差，那就经不起经济的波动。

和中国的“职业企业家”类似，“日本战略之父”大前研一在《专业主义》一书中提出了“专业企业家”的概念。他提出，专业是以“业”（即顾客价值）为前提，而不是以“专”（专门知识）为前提。有四种能力是“专业企业家”不可缺少的，就是主动享受变化、执著探索的“先见能力”，以最快速度和最佳方式在所预见到的未来蓝图基础上构思新的事业并付诸行动的“构思能力”，能够进行良好沟通的“讨论问题的能力”，以及同时解决多方面的问题的“适应矛盾的能力”。在专业门类知识的意义上，郑永刚不是专家。但是在洞察市场、发现机会、整合资源、创造机制与平台这样的运营企业的意义上，郑永刚是不折不扣的职业企业家、专业企业家。

当别人处于生产形态的时候，郑永刚探索的是经营形态和品牌形态；当别人专注于企业形态的时候，郑永刚探索的是机制形态、价值形态和平台形态。杉杉是一个成功的企业，更是在不同产业里孕育出一批批成功企业的丛林。郑永刚的标本意义不在于他是历经三十多年而屹立不倒的常青树，更在于他是创造环境的园艺师。

明年，郑永刚就要60岁了。他已经为人生下半场规划了新曲线，就是公益慈善。

“这方面我们已经做了不少事情，还在布局更多。我是宁波人，包玉刚也好，邵逸夫也好，宁波企业家基本都是往这条路走。给孩子们留下的肯定是小头，大头回馈社会。其实花钱比赚钱更难，每一分钱要花到刀刃上。”

郑永刚认为，社会稳定是经济发展的最重要资本，没有稳定，谁都别想致富。“中国这几十年有一个稳定的环境，相当于每个商人、企业家都拿到了一笔资本，这种资本不是钱，但是比钱更重要。为什么要回报社会，因为社会已经给过你‘资本’。很多人认为，我有本事就赚钱了，其实到了一定境界，他会开始思考社会的问题，人的问题，也会回归自然状态。身边有很多保镖，做人并不舒服。到家鞋子一甩，脚靠在沙发上，这才是你的本性。我希望自己有一天，戴着斗笠，穿着蓑衣，在钱塘江边钓鱼，当‘世外高人’。”

“巴顿将军”，职业企业家，“世外高人”，常青树……对于郑永刚来说，这些标签都不重要，重要的是，在这个时代，他竭尽全力地付出过，创造过，在茫茫商海中，他不是匆匆过客，而留下了清晰和富有启发性的印记。中国商界，有他和没有他，真的有些不一样。