《瞭望东方周刊》记者王辉辉
2016年，在做建材生意的第10个年头，涂斌（化名）感觉实在做不下去了，开始另寻他路。经过慎重考虑，涂斌像许多民营企业主一样，将目光瞄准了幼儿教育市场，计划开一家幼儿园。
教育部《2015年全国教育事业发展统计公报》中的数据显示，2015年全国民办幼儿园的数量达14.64万所，比2010年的10.23万所增加了4.41万所，增长率超过43%。
“我们对民办幼儿园的观察发现，近年新增入园儿童名额中，接近一半是由民办园提供的。”北京市教育科学研究院民办教育研究所所长王磊在接受采访时称。
然而，对像涂斌这样的新进入者来说，幼教是一个完全陌生的领域，“自己也觉得办幼儿园要有专业知识和专业背景，但我们却一窍不通。”
因此，他们多数都会选择一条捷径——加盟大品牌。
“他们都有现成的课程体系和管理模式，加盟之后省事，且生源有保证。”涂斌告诉记者。
“加盟的钱好赚”
涂斌在前期的市场考察中发现：民办幼儿园中招生火爆的多是加盟园，其规模一般是6～8个教学班，200～300人；而本地品牌的幼儿园无论质量如何，都难以突破100人的招生规模。
记者以幼儿园投资者的身份参加了涂斌加盟的红黄蓝教育的投资人大会，该机构一名胡姓高管在会上称，其旗下加盟幼儿园的规模多在220人左右，最多的可达近500人。
规模就是效益。像涂斌这样追求规模的新进入者们，催生出了一个庞大的加盟市场，尤其是在北京、上海这样教育发达的城市。
“2008年之后，入园难问题集中爆发，公办幼儿园的发展又迟迟跟不上，于是幼儿教育的品牌加盟市场急速扩张。”一位要求匿名的业内专家在接受本刊记者采访时说。
胡姓高管称，红黄蓝在全国拥有300多家幼教机构，其中直营幼儿园的数量为110家。照此计算，加盟园的比例超过63%。
同时，上述专家透露，宣称在全国拥有2000多家连锁幼儿园的北京某幼儿园，其直营园只有6家；还有一些机构甚至根本不建直营园，只做加盟。
“现在很多幼儿园都在卖品牌、做加盟，为什么？因为加盟的钱好赚。”上述专家直言。
红黄蓝招商员工提供给本刊记者的加盟资料显示，其四类城市（即地级市）的加盟费为80万元，且每年都会上调，其中仅特许连锁费一项就达45万元；省会城市或者一线城市的加盟费更贵。之后，加盟商每年还要缴纳至少7万元的品牌使用费。
据了解，当时红黄蓝加盟园的合同已经签到了500多号，其目前已经在办的幼儿园超过300家，新建幼儿园的筹备期一般为1～2年。以此计算，该机构近两年新加盟的幼儿园超过200家，每年可为其带来新加盟收入至少有800万元，再加上每年的品牌使用收入，这一数字将超过1000万元。如果加上对各加盟园的特色课程输出、教育产品销售等各项收入，这一数字则要更高。
在一位曾在红黄蓝供职超过3年的直营园园长看来，其目的并不单纯是要赚取加盟费。“企业可能更希望借扩大规模上市圈钱。”他对记者说。
“这样极速扩张，幼儿园将很难静心研究教育、研究儿童成长发展的规律。”上述园长对本刊记者表示。
“一次招生，6年利润”
对涂斌来说，近100万元的加盟费并不低。
“我们考察过，比较成熟的品牌差不多都是这个价位。没办法，现在是卖方市场，人家说了算。”对此，他深感无奈。
但最终，他还是选择了加盟红黄蓝。吸引他的，是其“亲子一体”的招生逻辑。所谓“亲子一体”，就是鼓励投资人同时投资创办亲子园和幼儿园。
“我们没经验，最怕的就是招生。如果不能一炮而红，基本上就等于没戏了。”涂斌强调。
涂斌深知，尽管幼儿教育属于家庭的刚性需求，但它属于理性消费行为，很少有人会在冲动之下作出消费选择。
这就意味着，幼儿园很难凭借一次或几次活动就吸引很多家长报名。而与之相比，亲子园的招生则要相对简单一些，消费者的决策过程更容易受商家宣传或促销活动的影响。
“现在很多家长送孩子上亲子课都属于随大流，并不会有太多的要求，而且上课时家长会跟着，就更放心一些，选择也就相对随意一些。”涂斌说。
相比亲子园，幼儿园的顾客转化周期长，转化率也更低。所以，红黄蓝提出了“亲子一体”的招生方案，即亲子园的客户可以直接转化为幼儿园的生源。
同时，对于一些收费受限的普惠幼儿园，红黄蓝则建议加盟商通过设置“优先录取亲子园儿童”的条件限制，提高其利润率。
红黄蓝在辽宁大连的一家普惠幼儿园的收费标准为每人每月800元，而该品牌在当地另外一家中高端幼儿园的收费标准则为每月3500元。
因此，某加盟商接受红黄蓝总部的建议，在普惠幼儿园附近投资建设了一家700平方米、最多可招收近千人的亲子园，同时规定幼儿园每年优先招收亲子园的孩子，家长们不得不至少提前一年送孩子到亲子园去，而亲子园的每节课程定价为180元。
“这样，幼儿园损失的利润就回来了。”胡姓高管称。
此外，他还表示，现在公办园不好进，而且园方不会提前告知家长孩子最终能不能进园，一般家长都只能在临近开学时才知道自己孩子进不去了，“这时候他们就会很着急，民办园的机会也就来了。”
因此，以亲子园起家的红黄蓝近两年一再向加盟商灌输这一发展战略，“一次招生，6年利润”则成为其吸引投资者的噱头。
定价高了，才能说明是高端
红黄蓝的定价策略也让人大开眼界。
在普通人的认知里，商品或服务的价格应该是基于成本和利润率确定的，受供求关系影响。但在红黄蓝的定价指导中，投资人的定价策略似乎只与园所的定位有关。
一般在开园之前，红黄蓝建议加盟商不仅要调查园所附近适龄儿童家长的收入水平、职业状况、受教育程度、对幼儿园的期许等，更重要的是要了解幼儿园方圆5～6公里之内所有竞争园所的情况。如果定位高端，则幼儿园的定价不能低于该区域内收费最贵的竞争园所。
“无论是公立园还是私立园，都要了解。当然如果是三四线城市，调研距离可以缩短到方圆2～3公里。”红黄蓝的杨姓管理人员告诉记者。
调查的内容包括区域内所有竞争园所的面积、装修风格、收费水平、每个班的规模、教师的工资水平、教育理念等，甚至孩子们的午餐食谱都要了解。
“特别是与新开园所定位相同的竞争园情况，要调查得更加细致。”杨姓管理人员强调。
她再三向投资人灌输，现在的家长都舍得为孩子的教育花钱，尤其是中高收入的家庭，普遍存在教育焦虑，信奉“高价等于高质”。
“所以，在中国做教育不能做低端，低端活不下去。你的定价高了，才能说明是高端，别人才会相信质量好。”胡姓高管强调。
据了解，红黄蓝在北京有40多家幼儿园，不含伙食费，中高档园所的收费要略高于北京市同类民办幼儿园平均每月5000元的标准，一般园所也要略高于每月3000元的平均值。即便是在地级市，其平均收费标准也是每人每月1800元，高于一般民办幼儿园的收费水平。
而北京市发改委、教委和财政局2012年发布的《关于规范本市幼儿园收费有关问题的通知》规定：北京市一级公办幼儿园的收费标准是每月1050元，普通公办幼儿园每月仅可收费550元。
制造“加盟依赖症”
按照原本想法，涂斌想先加盟一家大机构，发展成熟之后再试着创立自己在地方的小品牌，但是现在涂斌觉得不可能了，“即使几年后再建新园，还是得加盟。”
这是因为，他逐渐认识到，像红黄蓝这样的大品牌，正在通过遍布全国的加盟园进一步控制各种市场资源。
如红黄蓝在北方某地区的一个加盟商，从2009年开始先后开设了十多家亲子园和幼儿园，但只能选择加盟的方式，“因为我们即便早已熟悉了整个运营流程、管理模式和所有的课程体系，但很多资源不在自己手里。”
比如说，红黄蓝每年都会引进新的教学内容，而这些课程资源掌握在总部手中；此外，红黄蓝这样具有知名度的品牌通常都会和开发商保持良好的关系，以便顺利拿到小区配套的幼儿园的经营权。
因此，加盟商只能依赖红黄蓝总部。
实际上，红黄蓝从不会把大量的资金和精力花费在做广告上，“因为关于幼儿园、亲子园的广告太多，品牌总是打广告，反而会让家长觉得这是一种商业行为，容易引起反感。”胡姓高管表示。
他们更愿意与地方的计生系统和妇幼医院保持亲密的关系。
其官网曾宣称，红黄蓝旗下的一款早教产品已被国家卫计委列为亲子动漫推荐产品。
而地方计生部门一般都要开展儿童早期发展项目，为新生人口及其家庭提供卫生、营养、早期启蒙、儿童福利等服务，但往往既缺乏相关专业人才，也少有活动场地。
这便成了红黄蓝的机会。
一些地方城市的计生部门有的相关活动有时会在红黄蓝加盟商的亲子园举行，给家长们做育儿指导的也是红黄蓝加盟幼儿园的老师。
“这样就可以顺利获得当地儿童及其家庭的数据信息，并获取家长们的信任。”胡姓高管表示。
与卫计部门的良好关系，又使加盟商有机会进入当地的妇幼医院，获得新生儿及其家长的个人信息。
“很多孩子出生之后，收到的第一份礼物可能不是一些母婴品牌赠送的奶粉，而是我们发出的祝福短信。”胡姓高管对此颇为自得。
接下来，涂斌要投入400多万元的资金，建设一家亲子园和幼儿园。
按照红黄蓝加盟幼儿园平均25%～30%的利润率计算，涂斌相信，要不了3年，自己就可以回本。
来源：瞭望东方周刊2016年11月
