应对新常态企业如何制定人力资源战略（二）——万宝盛华集团（中国）董事总经理张锦荣先生演讲实录

本文为宝盛华集团（中国）董事总经理张锦荣先生在2015年经济新常态与工业4.0-苏州产业变革高峰论坛上的演讲实录。

   那么这个行业，经济增长方式叫做畸形的政策红利，生产要素成本低谷。纵容企业偏好低附加值粗放的经营模式。阻碍产业通过技术和管理投入来提高全要素生产率，从而导致产业结构低级化，产业形态低能态。我们中国人力资源服务产业还有很多很多问题，他的基本盈利基础，他是建立在人口红利的，人口红利上层建筑来说就是政策红利，大家都去吃政策红利的饭，就好比我们面前有一条康庄大道，这里有外资，内资，国有，民有，大家都吃的很好，都在吃人口红利这个饭，因为我们这个政策给了足够的空间。由于吃了这碗饭，我们没有直接创造剩余价值，劳务派遣这种模式怎么能创造剩余价值呢？这种生产模式最后就是把手伸进工人的人口红利那块，剥夺了工人人口创造的剩余价值。因为在吃人口红利的时候，他不想进行资本有结构的提高，不对人力资本进行提升，不进行技术的提升，不进行工具的改善，不进行知识产权的保护，所以整个行业是低能态，低级化的，也是典型的产能过剩，这就是中国人力资源服务外包产业。

   简单把旧常态回顾一下，那么我们说在新常态下怎么经营好企业的人力资本？今天我们再次提出人力资本，人力资本其实不是那么简单的，我们现在把它习惯性带到时髦性名词。真正把人力当成人力资本进行的，重视资本属性，让我们高技术，有很好人力制度构成的这些人员参与企业的经营，参与企业的利润分配，只有少数好的企业才能做得到因此他们发展非常好。比如说华为，华为现在叫人力资本的价值管理。比如说联想，比如说海尔。

   今天新常态当中，我们已经进入了经济下行的深水区，有很多结构性的矛盾。我们怎么样经营好企业的人力资本？我就简单提一些我的看法。首先，假如我没有办法提高产能，改变结构，有一个办法就是“搬”。苏州很多产业在搬离，有的甚至搬出国门。2010年的时候有一家五百强电子代工企业，有两家厂就在上海漕河开发区，后来他们因为找不到工人，成本非常高，结果老板没办法，总监换了一个又一个，结果开不下去了，我就找他们说：你们错了，不应该怪你们的HR，你们知道中国发生了什么吗？中国发生了劳动力从过剩逐渐走向紧缺，你们找不到了。后来他们说，怎么办。最后我给他一个字“搬”。可能我们在苏州，长三角的地方，珠三角地方很多企业也在考虑不得不选择搬，可是产业在中国，市场在中国，离不开还想活下去的话，只有一个搬。

   这个图是万宝盛华2010年为了几家五百强企业，我们给他做了一个人力资源的调研，我们做了整整8个月的调研，最后我们发现很多很多问题，然后在2010年给社会提交了一份万宝盛华《中国制造业人力资源地图》，我们告诉大家，如果你在长三角的时候，你以一家万人电子工厂为代表，五年当中满足你用工95%，我们叫用工保障，你的招聘半径是多少。我们告诉他，你在长三角的时候，招聘半径是500-700公里，500公里以内根本招不到。可是我们跑到遂宁，那个地方招聘半径是30公里。如果跑到开封地区招聘半径是30公里。你的劳动力保障圈，30公里和500公里，大家应该知道是什么样的区别。比如在开封拿900块钱，在上海一定会拿1700块钱，因为超过500公里。这是我们给很多，没有办法离开中国，还想活下去的公司，提供第一个方案就是“搬家”（产业转移）。果然开封做了调查以后，结果很快一个大企业就去了（富士康），在那边搞了300亩富士康工业园，一下子招了20万青壮年。他们从东莞跑到郑州以后，他的劳动力成本整整下降了30%，在当地劳动者非常受欢迎。而在郑州这家厂，他的劳动力成本占总成本正好30%，也就是说搬一般，创造利润9%。我用最低工资标准来衡量它，它一定有规律，它一定和沿海保持30%的工资差额。   

   那么随着市场在时间和空间上的不断拓展，劳动力的供求矛盾发生了不可避免的逆转，必然引起工资逐步向劳动力价值回归。而人口红利的减少和人工成本的上升，迫使企业不断地提高资本有机构成。我们用机器人也好，知识产权也好，更新换代也好，换产品也好，都在提高资本有机构成，我们来创造一种更高剩余价值。因此这里面就可以看到，很多企业，我们的政府也在引导做这样的变动，比如城镇化，新的指示体系，从人口数量红利向人口质量红利进发，这里做得最多的就是城镇化。当然这不一定很有效，因为不是对所有的企业都有效，而且难度非常之大。

   到今天来说，我们中国的经济，产业转移带来中国制造业为主的中国的新经济，我们仅仅是走了35年，35年我们还是有原始机会，生产力和生产关系处在那么一个水准下，但毕竟我们今天已经纳入全球大循环了，那我们就要讲人力资本。

   今天人力资源的管理有四个阶段的演进。20世纪40-70年代叫人事行政管理。70-80年代叫人力资源专业智能管理。80年代-21世纪初叫战略人力资源管理，那么到了今天叫人力资本管制管理。我们的企业希望转型，希望提升，要走到人力资本比较高水准，因此一定要围绕收益、效益、创新进行人力资本的管理与运营。

企业的人力资本经营，也不要说的太悬乎我们要接地气，我们应该做三件事情。第一件事情做好地线，要做好劳动风险的管理。第二件事情要做好天线，就是要把企业人力资源的管理变成人力资本的价值管理。第三件事情要做好外线，也就是做好人力资本经营化。不是劳动密集型，人力资源水平低的企业就做不了这些，还是可以做好的。

   什么叫地线？就是劳动风险管理，两个课题，一个是劳动关系紧张劳动关系风险的管理。一个是由于上层建筑进行了调整，产生了一个巨大的政策裂变叫劳务派遣转型规定，2016年2月29号开始正式实施。

   天线，也就是人力资本价值管理，提高人力资源的效率，让人力资源价值创造能力提升，提高人力资本单位产出，提升人力支资源价值创造能量与人力资本增加值。接下来是外线，无非就是用工模式，人事事务转型，作业流程，工作服务可以采取一线部分甚至全部的外包。

   我个人认为，2015年劳动争议风险可能集中显现。一个原因是刘易斯拐点现象，劳资关系紧张、争议频发。任何国家到这个时候都会有这种现象，尤其是我们的政策的供应还不完善，还比较滞后，所以群体性劳资纠纷可能会无序化发生，大规模停工或罢工事件会很多，企业经营困难和用工环境两大原因导致劳动关系不稳定。第二个原因就是政策风险。由于劳动法规政策突变员工权利争议增加，我们已经有6300万劳动大军的产业，会以历史上积点的问题会爆发比如说派遣员工有可能因为超10%争议。派遣员工更可能因为“同工同酬”引起争议。派遣员工可能因为社保权益争议。派遣员工转换易技法群体争议。

   我们整个国家政策制度供应是不足的，因此中国劳动关系管理水准不高，所以问题非常非常多。个人争议，我们把它叫做权利争议，利益争议。要求加工资叫利益政整治。如果工资被扣了叫权利争议。还有一种集体争议，这是从个体利益争议变成了集体利益争议，去仲裁和找法院。那么如果不行就会罢工，由于工作职能缺失的制度限制，导致上访。然后社会新闻一爆炸，个人就会收益，这是非常不好的社会传导机制。

   我们看一下一年来影响较大的14个罢工事件。14家企业分析之后发现，企业包括IBM、微软、沃尔马、三星、富士康、联想等等。现在企业最容易出现群体性争议，一是合并收购，二是薪资调整，三是撤并搬迁。

   我们发现是工资给的还可以，劳动保护还不错，员工福利也不错的，而且员工权利一点不侵袭的企业，比如说IBM、微软、联想、格力，这些企业越容易产生群体性事件，这是什么问题呢？就是我们整个国家，社会治理传导机制发现了问题，外资企业比较多，国有企业鲜为人知，所以2015年这是我们要关心劳动关系风险。这是每个在座企业，在座HR一定会考虑的问题，只要你大规模的雇工用人，一定要木考虑，这是地线。

   天线——企业的人力资本经营。我们把要素从低价格劳动力便宜要素转化为人力资本，人力资本成为企业价值创造的主导要素。既然有这种理念，那么核人力资源管理的核心目标是激活人的价值创造。那么管理的核心是价值链管理。价值创造，价值评价欲加之分配。让价值创造者、持续贡献者获得回报。对员工的价值贡献进行全面认可与激励。现在比较好的优秀企业，基本做法就是划小核算单位，激发微小活力，通过价值分配对成员合理分配。甚至有些企业进入了人力资本的合伙人制度，就是经营合伙人制度。比如说华为，65%员工分配了85%的企业利润，员工没有股份，但是它参与了企业的利润分配。人力资本的持有者和货币结合以后，不仅享受了自己劳动力的价值，他还享受了企业创造出来的剩余价值，进行剩余价值的分配，这就是经营合伙人制度。我们知道有很多经营合伙人制度，比如说会计事务所，律师事务所，其实在企业内部，甚至一个区域，我们叫劳动者素质比较高，技术含量比较高的人群就可以采取这种方法。万宝盛华就实行了合伙人制度，实行以后，我们感受也非常好。因此在某些企业，某些工段可以尝试。

   至于外线就是利用人力资源服务外包逐渐完成转型。这是商务部一个关于外包的分类，我们可以进行服务外包转型。现在比较简单的，最和大家有关系的，就是我们怎么解决现在企业最头疼的劳务派遣总数超10%的问题。可能有些企业现在员工过多了，产能过剩了，我们要减少流水线，我们要解决一部分员工的分流，这是企业非常头疼的问题。

   这里简单介绍一下框架性方案，利用外包进行两个转换，进行派遣转代理，派遣转外包。我们还可以用外包把原来企业自己的雇佣转化为第三方雇佣，这是一个很大的课题。

   这个转型看上去是企业人力资源的重整，表面上是用工方式转变，实质上是人力资源策略的转型，我们通过外包，把竞争力定位不清晰的业务，流程规范标准模糊的业务，主次不分权重不明的业务，标的不清监管乏力的业务外包出去。

   一个成熟的外包过程，哪些岗位适合外包？企业该选择何种外包模式？外包对企业经营之风险？外包质量的控制？外包如何导入运作？我们对非核心岗位、技术含量低、质量控制易、易单位核算，劳动密集型的适合业务外包。

   在政策过渡期间，我们对大家的建议是采取三位一体的混合模式。我们用派遣业务补充用工，人事事务委托代理，劳务外包。制造企业人力资本管理新价值模式，构建信息化管理体系，放大人力资源效能。构建人力资源效能对标管理体系。构建人力资源外包服务体系，社会共生。构建人力资源效能评价指标体系。构建全面人才发展系统，提供源源不断地价值创造资源。技术创新和人力资本作为一种内生变量推动企业演产业价值链从低端向高端升级演化。天线、地线、外线有机融入了人力资本运营当中做成一种创新解决方案，可以进行新的价值模式。

   万宝盛华是经营人的，经营人才产品，我们有17万外包员工分配在各种各样的岗位，当然我们有猎头、派遣等等。我们是人力资本的承载体，内职业生涯和外职业生涯，我把它叫做内显于外，内修先于外秀。其实现在已经不是资本雇佣劳动了，已经不是货币雇佣劳动了，可能劳动可以雇佣货币或者资本。以劳动雇佣资本的新态经营好自己的人力资源。善于把你获得多于的报酬转化为自己的劳动者的素质，提高知识水准和专业机能，把自己的劳动力转化为人力资本，和企业经营资本一起瓜分它的剩余价值，成为我们的合伙人，这可能是对企业高端经营者提出的一些看法。

   其实我们都可能成为人力资本载体，通过把人力资本和企业的产业结合以后，为企业创造更多剩余价值，进行剩余价值瓜分这块，变成超越人口红利一个人力资本的持有者，这就是我和在座各位共勉的，那把我们变成什么呢？把我们变成中国的中产阶级，谢谢大家！