好的领导者，都会先搞明白「追随者」的学问

追随者的四种类型

追随者行为模型

有效追随者的3种气质、7条路径

凯勒曼谈追随力

A：我不会说我们对重心把握错了，虽然我确实相信，在大约近25年中，管理学方面的著述过多地探讨了领导中心论。我并不是说研究领导者是错误的，我想要声明的是，只注重研究领导者而完全忽视追随者，不仅无益于我们对领导力和管理学的思考方式，也无益于我们的实践方式。

A：如你所说，追随者这个词常常等同于绵羊，这是我们远离这个词的几个原因之一。比如，哈佛肯尼迪政府学院研究的都是如何教育领导者，我能够向你保证，你不会听到任何有关教育追随者的字。谁想要做个绵羊呢？每个人都想要强大、重要和成功，没人想要卑微、受到忽视。然而，正如我们所说，这种价值判断正在经历意义深远的修正。

A：首先，从历史上来讲，追随者一直比人们所认为的更为重要。第二，由于社会的变化，其中最显著的两个变化是文化和技术方面的变化。所以，追随者现如今比以往任何时候都更加重要，而领导者的重要性就稍逊一筹了。

A：是的，这是个复杂的问题。我给你举个例子。在美国，特别是在布什政府的初期阶段，许多人认为老布什总统是副总统迪克·切尼的傀儡，而迪克·切尼才是幕后操纵者。所以，在这种意义上，你会说老布什是切尼的追随者。

为了避免上述种种复杂性，我把追随者清晰地定义为那些地位低一些的人。换句话说，在团队和公司里，他们是上级的下属。简而言之，追随力就是级别低的人对级别高的人的反应行为。现在，追随者一般来说都附和位居高位者，但他们并不总是这么做。

有时追随者拒绝他们的领导者，有时忽视他们的领导者。所以我们不能够想当然地认为追随者会自然而然地跟随，特别是在如今这个时代。我们能够假定的是，他们是级别低的员工。

A：是的。比如，在医院这样的机构中，等级制度是严格的。在其他机构中，如一个国家，情况要好得多。

A：是不平等的。不仅并非所有追随者生来是平等的，而且由于我们把他们都混为一谈而犯下了大错。我们花了大量时间剖析领导者，但是没时间剖析追随者。当我研究所有不同类型的追随者时，我认为，完全有必要根据他们的级别和承担的义务把他们分为不同的类型。

所以，有五种类型的追随者：

• 第一种是孤立型(isolates)，这些人完全疏远或脱离了他们所属的团体或组织。

• 第二种是旁观型(bystanders)，这些人不一定脱离组织，但不知出于什么原因，他们选择不参加活动，所以他们无所事事，袖手旁观。一个极端的例子是德国纳粹时期所出现的情形，那时好多人不赞同希特勒的主张，但是他们只是袖手旁观，无所作为。

• 第三种是参与型(participant)，这些人一般来说是支持领导者的，但不是一如既往地支持。他们在组织里大多时候是积极活跃的，但不是十分投入的那种。

• 第四种是主动型(activist)，从某些方面讲，他们是热情洋溢、乐于奉献的。这些人十分积极活跃，无论对组织还是对领导者，都致力于做好工作，或者说他们也可能会致力于弹劾领导者。有时候，他们不支持领导者，在改变领导力上也很被动。所以，这类型人不一定是支持领导者的。

• 第五种是顽固型(diehards)。属于这种类型的人心甘情愿地准备好了为了某项事业或者某个他们信仰的人而牺牲自己，也或许为了推翻某个人而不惜一切代价。
  

A：在如今这个时代，追随者比过去更容易给领导者出难题。能够引导利用追随者的潜在力量对领导者是极有好处的。不把下属当回事的领导者会错失一个成为英明领导者的巨大机会。你不能假定所有下属都是一样的，特别是对你的目标受众，要做到领导有方，你需要把他们区别开来。这有点像销售一个产品，你需要细分你的目标客户，而不是试图以同样的方法把东西售给不同的人。所以，重要的是首先要使领导者们认识到，在如今这个时代，他们在各类不同的追随者面前是脆弱的。其二，从积极意义上出发，他们需要能够在销售产品时心中装着顾客。

这对追随者也很重要。我们中的大多数，即使那些快要做到公司最高层的人也是追随者，因为我们有上司。特别是医院，当然在美国也是如此，还是遵从传统的等级森严制度。现在是追随者和下属对自己能够做什么应该有个充分认识的时候了。过去，追随者常常在等级森严的公司环境里不敢表达自己的思想，现在，追随者开始了解一些策略和战术，以及表达意愿的方式了。

A：是的，举报者是我们所说的极端例子。我们倾向于把举报者看作是英雄人物，勇气可嘉，敢做敢为，心甘情愿，能够行动起来揭露坏消息，甚至以牺牲自己的幸福为代价。然而，做这样的事要特别当心，因为举报者大多结局不是很好。

首先，他们的举报常常受到压制，所以他们是在做无用功。其次，他们这么做通常代价太大。这不是个非同小可的问题。我不是在贬低他们，而只是建议人们小心行事，在独自行动或陷入困境之前多探索一些其他方略。如你所说，一个举报者可能是个死硬派，他们经常付出被公司解雇的终极代价。轻些的处罚有被边缘化，降职，或者被忽略。所以，这是个充满高度风险的策略，我认为，在人们决定孤军奋战之前应该考虑采取其他策略。

A：首先面对21世纪发生的变化要有一个深刻、理智的认识。在美国，我们有充足例子来说明这一点。我在哈佛大学做教授时，当时的校长劳伦斯·萨默斯(Lawrence Summers)就被其教职员合力赶下台。你可能会想起他对女性能力所做的引发争议的评论。这是个追随者废除领导者的好例子。

关注追随者越来越成为明智之举。作为今天的领导者，你要更多地关注你的下属。作为下属来讲，对自己所扮演角色的潜在能力有更充分的了解会极其有益于自己。这不一定非得是对立的角色。如果你认为你有个好领导者，那么积极地支持他，这对你事业的发展是极其有力的。如果你认为领导者或者管理层有问题，那么作为下属。你可以联系具有同样看法的同事，形成团体和同盟，再思考如何艺术地提出抗议。

所以，对追随力的重视是把领导者和追随者的互动模式提到一个相当复杂的层面，以及对此互动关系进行更加深刻的理解。这种现象正在世界范围内发生，包括像中国这样的地方，在中国，领导力正在受到前所未有的挑战，这在十年前是难以想象的。

A：没有糟糕追随力就无所谓糟糕领导力。如果你摊上一个糟糕的领导者，就一定有糟糕的追随者来迎合、支持这位领导者。当我在书中提出这个问题时，我问道，为什么追随者要迎合这样的领导者。人类能够向诸多身体疾病宣战，并不惜重金战胜它们，但是我们却不能够向糟糕领导力这样的社会疾病宣战。在最坏的情形下，糟糕领导力具有致命的后果。我的回答恰如你的问题所揭示的那样：你不可能阻止，甚或放缓糟糕领导者的所作所为，除非你有优秀的追随者。事情就这么简单。