全食超市公司(Whole Foods Market)是什么？一家超市，全球最贵的那种。贵到什么程度呢？如果你想把你的工资一顿饭花掉，不用去什么米其林餐厅，在全食超市买一份7盎司(不到2两)的辣金枪鱼卷，491美元。不管饱哦，虽然去米其林也吃不饱。
与现在随处可见的低价超市相反，全食超市走的是一条“高价高质”路线，其销售的有机食品、天然食品及其他一些美食的价格会比普通食品高40%至175%，一度被消费者冠以“全薪光”(Whole Paycheck)。但那又怎样，依然抵挡不住消费者风里雨里排队等待购买全食超市里健康、天然的追求。而且全食超市非常懂得自己的消费人群，所有的店都开在富人区，因为富人更愿意为健康买单。如果全食超市开到中国，那一定是中产阶级下班必去打卡之地。
就是这么一家高逼格的店
前两天宣布被亚马逊以137亿美金收购
被亚马逊收购！！！
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震惊褪去，细想一下，全食的危机早已有之。全食的股价在2013年达到65美元巅峰，此后一路下跌，同店销售额出现连续7个季度下滑，换掉了它12个董事成员中的5个（快公司的老板Joe Mansueto作为其中一员向我们披露），再加上竞争对手的冲击、以及企业管理层的调动，全食超市近来一直在苦苦挣扎。
不过作为一家消费圈子小、价格贵的超市，能以137亿美元的价格卖掉，已算罕见。更重要的是，全食一直以来都称自己并不是针对精英阶层，而是想要改变世界。这一理念与创始人约翰·麦基（John Mackey）离不开关系。
CEO麦基不太像通常意义上的CEO，他不太处理一些日常事务，更像一位精神领袖。
麦基出生于休斯顿，1978年，25岁的麦基从德克萨斯大学哲学与宗教学系退学，估计毕业也找不到工作，干脆创业，于是从父母和朋友那里借了4.5美元开了一家专卖当地农民产的蔬菜和面食的小店“SaferWay”。
SaferWay不卖肉、不卖糖、不卖酒，超级健康，完全是一个素食主义者。经营了大约两年之后，麦基认识到，创建一个成功的健康食品店可能需要他在理想上做出一些妥协。
于是麦基和另一家店铺合作，开了一家占地一万多平方英尺的天然食品商店，开始卖肉、酒、糖和其他东西，成为一个全方位服务的生鲜店，但是在这里你是找不到添加了防腐剂、人工色素获其他调味品的食品的。这就是全食超市。不到六个月，全食就成为了美国最大的天然食品商店。
麦基一直都是一个理想主义者，即使受到别人的职责，他也不改变自己的理想主义。如果人们一定要在全食买肉买啤酒，那全食就销售给他们优质的肉类和啤酒吧。麦基认为提高营业额并不是全食的目的，只是实现全食更高目标的手段。
这段被麦基称为“觉醒“的阶段。让他意识到如果生意的动机过于纯洁，业务就很难展开。于是全食开始扩张，开始收购全国的生鲜食品超市。而此时超市行业也在发生变化。沃尔玛宣布进军生鲜业务，吓得一大批生鲜店主开始削减成本，削减人员，削减投入。全食抓住这个空缺，拼低价是拼不赢沃尔玛的，不如用高价高质吸引中产阶级顾客。
但随着巨头企业的加入，整个食品零售行业都在发生着巨大的改变。竞争对手与全食的差距也越来越小。虽然全食在继续增长，开设了更多的店铺，提供了更多的服务，但最终还是被竞争对手赶上了。其他生鲜店，以较低的价格购买相同或相似的商品——这很简单。”
但麦基的想法是，“我们应该回归到更加垂直的市场上。我们不想成为万金油式的超市。”
好，大家都明白你想开一个有情怀、有特色的超市，但投资人才不管你的理想呢，华尔街那群人只想看到你无止境的增长，否则就只有灭亡。
麦基从一开始妥协理想来扩大公司，妥协并不是毫无底线。如果公司被出售，就会变成一家主流生鲜店，这有悖于他创建全食的初衷。但是如果要保持独立，无法实现大幅增长，他就会被迫下台，这又是另一种失败的形式。实在是进退两难。
麦基说：“我们是一个使命驱动的公司，很多人不理解，全食的目标不是为了赚钱本身。我们和其他公司不一样。全食关心的主要不是金钱，而是实现其使命。有人跟我说我们已经改变了美国人的饮食消费文化，但你看，美国大部分人依然被超重，被肥胖所困扰，我觉得我们的使命还没有完成。”
有人建议把全食私有化。迈克尔·戴尔（Michael Dell）就是通过从股市回购了戴尔公司，得以集中精力改造戴尔。但这对于全食来说，糟糕的财务状况并不允许私有化。
也许，出售给实力更雄厚、业务范围更广泛的亚马逊对全食来说也是一条出路，虽然这可能会损害全食一直以来的标签，但至少亚马逊可以给全食超市带来经济支持，使其维持现状。
