观点 | 领导者：做“真我”，还是做变色龙？

辛西娅刚升任一家医疗企业的总经理，直接管理的下属是原先的10倍, 但在这次升迁中，她不自觉地踏入了“保持本真”的陷阱。因为此前一直将职业成就归功于高度个人化、公开透明的管理风格，所以这次面对新下属时，辛西娅也同样袒露心声：“我想做好这份工作，但我有点害怕，需要你们的帮助。”结果呢？尽管辛西娅一直努力学习新业务、不知疲倦地参与决策和解决问题，但是她的“软弱示人”还是最终动摇了她的地位。几年后回顾此次经历，辛西娅感慨地说：“保持本真并不意味展现全部内心，让别人一眼望到底。”

现实生活中，一些领导者会像辛西娅一样，面对适应环境和保持自我的二选一时，下意识地选择了后者。因为违背自身性格和固有倾向，往往会让人感到失去自我，会触发保护自己身份和特质的本能。然而，在如今全球化发展、工作类型和内容深刻变化、社交媒体发达的时代，与其说“保持本真”是坚持自我，不如说是作茧自缚。事实证明，当面临环境变化时，如果仍然墨守成规、一成不变，领导者将举步维艰。

保持本真的困境

“本真”（authentic）一词，原指某件艺术品是原作而非复制品。在领导力领域，这个词当然另有所指，但归于“本真性”名下的理念，也正是困境的源头。比如，本真性要求领导者保持思想和情感完全公开透明，这不但不现实，而且有风险。本真性要求领导者保持“真实自我”；然而大量研究显示，外部经验会不断塑造个体，使其从不同角度认识自身，仅凭自省反思是无法实现这种认识更新的。

笔者访谈了几十位很有能力、面临转型的企业高管，发现在下述情境中，他们尤其容易遇到与本真性相关的困难。

就任新岗位。新领导上任的头3个月非常关键。团队会快速对你形成第一印象，而第一印象事关重大、影响深远。面对曝光度和绩效压力的增加，不同性格的领导者应对方式差异很大。根据建立个人风格的方式，明尼苏达大学心理学家马克·斯奈德（Mark Snyder）将领导者分为两大心理类型：“高自我监控者”和“低自我监控者”。

“高自我监控者”(high self-monitors)或“变色龙”型领导者能自然主动地根据情境改变自身，不会感觉自己在伪装。相反，“低自我监控者”（low self-monitors）或“忠于自我”型领导者则会表达真实想法和情感，即使在情势不利时也如此。

斯坦福大学心理学家黛博拉·格伦菲尔德（Deborah Gruenfeld）认为，领导者须有效管理权威感和亲和感间的张力。为树立权威，领导者须凸显自身的知识、经验和技能，并与下属保持适当距离；为培养亲和力，领导者应主动与下属建立关系、尊重他们的工作方式和个性，要有同理心和人情味。而追求本真的领导者则倾向于走极端，难以在这种张力中保持平衡。

推销理念与自我推销。拥有好的理念，并说服各利益相关方接受，是体现领导力的重要内容。很多缺乏经验的领导者，尤其是追求本真的领导者，厌恶游说行为，将之视为虚伪造作、拉帮结派；他们相信完全可以用实力和业绩说话。但是经验丰富的领导者一定会清楚，如果不懂得推销理念与自我推销，即使是想法好、潜力大，也将会被埋没。

当能力尚未得到认可时，领导者需要向高层推销自己。职业发展会扩大我们的接触面和影响力，这并非追求一己私利，而是个人和组织的双赢。然而，面对这样的情况，追求本真的人常常最为犹豫不定。

处理负面反馈。很多成功管理者晋升到一定级别后才第一次真正遭遇负面反馈。由于管理者在这个阶段位高权重，即使没什么新意的批评也似乎威胁大増。而且，负面反馈通常针对领导风格而非专业技能，因此领导者会觉得自己的身份认同受到挑战。

处理负面反馈不力的一个著名案例来自玛格丽特·撒切尔。在以“铁娘子”形象闻名于世后，撒切尔对自己的理念和强硬风格更加自信，能用话语和意志让任何人服软，而且越来越精于此道。但她最终为此付出代价，被自己的内阁抛弃。

为了走出自我认知僵化的困境，领导者可以通过多种方法培养外部视角，找到“适应性本真”的领导风格。

如何成为“变色龙”

自我认知僵化的原因可能是反思过度。如果总是向内寻找答案，我们很容易加深已形成的世界观和脱离现实的自我认知。如果不去尝试新的领导方式并建立外部视角，我们就会受制于惯常的思维和行为方式。培养领导者思维，首先要行动起来：投入的新的项目和活动、和各种人交往，并尝试新的任务管理方法。以灵活的态度看待“真实自我”，是找到“适应性本真”领导风格的前提。

领导者可以从以下三方面入手，尝试建立灵活的自我认知：

借鉴不同领导风格。学习过程大多包含模仿行为。学习的前提是认识到绝对的“原创”并不存在。领导者获得成长的一个重要条件，是意识到“本真”并非一种内在状态，而是对不同领导方式兼收并蓄、建立自身风格的过程。

领导者不应只模仿某个人，而应借鉴多种不同风格。机械地模仿某个人的行为方式，与有选择地借鉴多种行为方式并按自己的需要组合起来、不断调整完善，是存在本质区别的。如剧作家威尔逊·米茨纳（Wilson Mizner）所说，抄一个人是剽窃，抄很多人是研究。

笔者曾研究过投资银行员工和咨询师从做分析和项目到做客户咨询和业务拓展的转型。大部分人在新岗位上都会不自信，但“变色龙”型员工会有意模仿成功资深领导者的行事风格和技巧，这让他们的上司愿意私下传授经验、解释隐性规则。因此，“变色龙”能更快形成“适应性本真”的工作风格，而“忠于自我”型员工还停留在专业至上阶段。

持续努力自我完善。除绩效目标外，领导者还应设立自我完善目标，不断探索自我的不同侧面。自我认知是一个渐进过程，无法一蹴而就，因此尝试转换身份并不是背叛自我。领导者不应固守已形成的自我认知，而应积极拥抱变化，以开放心态塑造自己的领导风格。我们当然都希望在新岗位上取得优异成绩：制定正确战略、果断执行，并做出组织需要的成果。但如果只关注这些，我们就会害怕风险，而自我完善恰恰需要冒险。

斯坦福大学心理学家卡罗尔·德韦克（Carol Dweck）的一系列实验证明，关注自身外在形象会妨碍人们完成新任务。绩效目标会驱动我们向他人展示、向自己证明自身优势，如智力和社交技能等。相反，自我完善目标会驱动我们开发新的优势。当专注业务表现时，我们会展示自己最优秀的一面；而专注自我完善时，我们能把对本真的诉求和强烈的成长意愿融合起来。

不断改写身份叙事。很多人都有一套关于自己的叙事，其中包含着从重要事件中总结出的信念。在新环境中，我们会有意无意地用过去的经历，以及在其中建构起来的自我认知来指导行动。但随着我们不断成长，原先的身份叙事可能会过时，需要大幅修改甚至彻底重写。

美国西北大学教授丹·麦克亚当斯（Dan McAdams）专门研究“人生故事”，在他看来，身份即是“个体在对过去、现在和未来的选择性认知的基础上内化并不断修正的叙事”。麦克亚当斯并不是在卖弄修辞；他的意思是，每个人都需要身份叙事，但当面临人生新任务时，也应接受这种叙事变化。正如不断丰富和修改简历一样，领导者也应改写和创造身份叙事。

改写身份叙事同样既需要内省也需要外部视角。我们选择的个人叙事应不仅包含我们的经验和努力目标，也应反映他人对我们的要求，并打动我们想要征服的听众。

领导者成长的惟一方法，就是不断突破自身边界。即使是行为举止和沟通方式的微小改变，也可能让你的领导能力发生质的飞跃。虽然对于新事物的尝试，会让人感到不适，但是从中获得的宝贵经验，会帮助我们塑造理想的自我。

作者：埃米尼亚·伊巴拉（Herminia Ibarra），INSEAD国际商学院Cora领导力和培训教席教授、组织行为学教授。原文参见《哈佛商业评论》2015年1-2月《“本真性”悖论》，王晨|译，安健|校，李全伟|编辑。

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