我不想做 CEO

“怎么回事呢？你不是说创始人能把公司做得更好吗？现在你是不是该更新一下自己观点了呢？”

Ben 的回复是：不打算翻新，但准备写一写究竟是什么原因导致创始人在运行自己公司时遭致失败。

这三个原因，第一是创始人不想做 CEO。

这其实不难理解，不是每个投资人都想手把手去运营一个公司，但是如果创始人真不想做，Ben 认为：这种公司成功几率几乎很低，“因为 CEO 技能非常难掌握，并且如果创始人没有这种强烈执掌公司的欲望，他将失败。”这是第一种情况，即很多创始人一开始不知道自己不想做 CEO。

第二，董事会恐慌。

“有时创始人想做 CEO，但董事会看见他在犯错，于是恐慌，然后过早找人替代，这很悲惨也非常常见。”

第三，产品 CEO 悖论。

看到这段，我想起了周鸿祎。这位“中国第一产品经理”大概几年前在被记者问到“你现在有多少精力和心气真正用到产品和产品体验上”是这么回答的：

“理论上我应该全力以赴，但实际上公司超过 7000 人后，带来两个问题，一是无效工作时间确实多了，每件事单看都挺有理由，但最后占用很多时间。二是公司业务线多了后，在每条业务线上精力会分散。坦率讲，最近一两年我对产品状态是不满意的，自我反思，是心态问题吗？实际还是精力不够。

另外，周鸿祎还有这么一个困惑：

“自己该一竿子插到底，还是培养人让别人去做？如果我一竿子插到底，很多产品体验改进会非常快，但这会导致两个问题：一是很多事我就顾不了了，二是我变成了驱动者。另一条路是培养人，我也培养，但真需要时间，我也纠结，用人就得容人，我做产品差不多 20 年，就像一个人打了 20 年拳，一拳打出去很有力，但你带一个只干了一年的徒弟，你给他再多口诀，把马步扎好，腰给正了，他打出去还是轻飘飘的，这是功力问题。你看苹果其实只有一个产品，以 iOS 为核心，从 iPod 到 iPhone 到 iPad，而微软据说有 500 多个产品，从键盘鼠标、Xbox、Office、Windows 等等，所以为什么苹果最后出来了，苹果只有一个产品，乔布斯一竿子插到底。当然从某种角度讲，鲍尔默也做得不错，微软没有 500 个乔布斯，一个都没有，微软也正常运转。真是两种不同路子，我们该选哪条路呢？”

Ben 接下来讲的故事，和周鸿祎困惑核心差不多，这个故事大概是这样的：

Ben 有个朋友曾在非常短时间内通过不断追求“产品愿景”而把公司从“零”带到超过 10 亿美金收入。他做到这点，是因为密切参与到公司产品计划和执行的各个细节。

公司干得很出色，做到了 500 号人，但随着业务不断扩展，事情退化，这个 CEO 从原先一个保持高度聚焦和产品迭代方面具备远见的“产品型创始人”，变成一个看起来决策随意并正遭遇产品瓶颈的人。

Ben 找到的原因是：他朋友实际上是在“庞然大物”面前退缩了，并开始把产品决策和团队方向领域东西四处委托给别人，接着一头撞上“产品 CEO 悖论”，这个悖论即：

比起“产品 CEO”高度参与公司产品，“产品 CEO”和产品逐渐脱离实际上会更快毁掉一个公司。

Ben 对这整个过程的发展描述是这样的：

• 创始人发展了一个“突破性”想法；

• 创始人开始一个公司建造这个想法；

• 作为理念鼻祖，创始人不知疲倦工作，投身到产品每个细节，以保证产品执行能符合他视野高度；

• 产品阶段性成功，带给公司发展壮大；

• 沿着线索发展的某个地方，雇员开始抱怨 CEO 花太多时间在他们做得不好的产品方面，而没把足够多注意力放在公司其它方面；

• 公司董事会或 CEO 总裁教练们开始建议创始人要相信他的人，并委托这些人做事；

• 公司“产品”开始失焦；

• 产品 CEO 原本是该产品方面世界一流选手，也迅速高效地要求自身从一个优秀、产品导向 CEO，变成一个蹩脚、服务于一般目的的通用类 CEO；

然后，事情就到了“需要一个新 CEO”的地步。

但 Ben 认为，几乎所有伟大“产品导向型”创始人/CEO，在整个职业生涯都渗透在产品方方面面。

盖茨退休前，每个产品都审查；埃里森仍在甲骨文主管产品战略；乔布斯深度参与苹果每个重要产品方向；扎克伯格也在 Facebook 驱动产品方向。

那么，他们是怎么做到一方面公司越来越大，另一面又深度参与到公司产品中呢？

“过去这些年，他们中几乎每一个都在产品决策方面降低了参与度，但仍维持着最基本参与。”Ben 认为：这种“本质性参与”至少包括以下几方面：

• 保持并推动产品愿景：CEO 不需建立整个产品愿景，但产品导向型 CEO 必须驱动公司到他选择的那个愿景，他是能同时看到“什么东西该做”以及“用什么正确资源去支持”的人。

• 保持产品质量：产品好到什么程度才算好？这个问题超级难回答，但产品质量标准必须始终如一并作为公司文化一部分。当乔布斯自己去驱动产品质量标准，它带来力量巨大，苹果实际上创建了令人难以置信的客户忠诚度。

• 成为“整合者”：当拉里.佩奇执掌谷歌 CEO，他花了大量时间迫使谷歌帝国每个产品小组使用统一用户设置和规范。为什么？因为 CEO 不做这些事，它永远不会发生，公司任何人的任务清单都不会把这些事作为优先项。

• 让团队考虑他们没有的数据：产品团队的人在今天实际上能接触到前所未有的数据总量，他们可以通过数据优化产品，但他们没有的是：什么是客户没法想象但其实是需要被创建的产品和功能？这件优先项该谁来做？CEO。

Ben 认为，当公司变大，产品型 CEO 如何优雅后退，又不至在至关重要的产品领域被釜底抽薪，就必须构建创始人自己的产品参与度，并把这种参与度过程“结构化”出来，而具体“精确度”，只能取决于每个创始人自己优势、工作风格以及个性。

他最后建议是这样的：

“记住：往后退，又保持你必须做到的参与真的很难，也是大多数人把自己搞‘炸掉’的地方：但放还是不放这个问题，如果你在刚才我那个朋友案例里发现了自己影子，你做不到只是退一点点，而是想完全放手，那这时就可能应该考虑一下 CEO 变更。不过我的建议是：不要那么做，学习去怎么做。”

文章来源：硅发布

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