如何评价一次并购案的得失？

受邀题。不是学院派，不敢上升到“分析方法”，只讲一些观察。

（1）从操作层面讲，并购案分为两种，资产并购和股权并购（区别请参见http://www.zhihu.com/question/19825972）。资产并购多是针对某部分有特别价值的资产（比如知识产权或房地产），主要目标是“物”，相对来说失败率低一些。股权并购则是“连人带物”“连虚带实”，如果核心员工在并购后的一两年内大量流失，这宗并购的价值就值得怀疑，当然收购方主动做出的“清洗”行为另当别论。

（2）上市公司的并购行为，很多都是为了在短期内提升股价，互联网热就收购互联网公司，新能源热就收购新能源公司，这类并购行为无论是收购股权还是资产，基本都是失败的。

（3）并购中常讲的是“协同效应”（Synergy Effect），也就是1+1大于2的效果。实际上是非常难的，除非两家公司资源高度互补，或是文化相近，否则很难协同，不摩擦就不错了。

（4）听说的并购失败案例大概有以下一些情况，可能有重叠：

• 在激烈的并购战中出价太高（有时是竞争对手恶意抬高报价），消耗了过多现金甚至负债累累；
  
• 对宏观经济周期判断有误，在市值高点买入，随后经济下滑，企业收入大幅下降；
  
• 有了革命性新技术的出现，收购的所谓优质资产（知识产权、生产线）很快贬值，甚至变成了企业的负担；
  
• 双方的文化冲突很厉害，尤其是大公司收购小公司时，“能人”悉数离开，剩下的多是平庸之辈；
• 收购前得尽职调查不够充分，收购后发现隐藏了大量的负债或是潜在纠纷。

（5）并购的失败率可能比我们听说的要高，就像婚姻的失败并不总是以离婚作为结局，很多失败的并购并没有重新分拆、低价出售，而是“打落牙齿和血吞”。有很多在当时十分精彩的并购再过十年看会发现是战略错误（典型的就是柯达在中国收购国产胶卷厂，在当时看是非常辉煌的成功）。当然也有个别当时看非常昂贵的并购，多年后看则非常划算。

1. 业务层面：被并购方对并购方业务层面的协同性，互补性和未来的共同的发展潜力

2. 财务层面：被并购方对并购方财务方面的利益

3. 利益层面，这是核心：对双方都一样，现实利益，过程利益和长期利益，这事关双方的核心诉求到底是什么。

所谓现实利益，多数指的是被并购方的套现和并购方报表的短期促进

所谓过程利益，指的是被并购方和并购方磨合成长过程中产生的中期价值，比如股价

所谓长期利益，指的是被并购方我拿青春赌明天，赌赢的最终结局

并购的核心，是利益，只有满足这三层利益中至少两层，才能称得上两全其美双方共赢的好并购。很多时候，被并购方和并购方都是面临历史性的选择，只有充分考虑我刚才说的三层利益的得失，才能最终达成双方不后悔的并购行为

相关案例，在A股市场有很多很多，不好的并购，比如华胜天成收购摩卡软件，导致摩卡软件人员流失的案例，这是个初衷很好，操作有问题（全现金收购），管理有大问题的收购案例。直到今天，以华胜天成战略转型的目的，进度来看，收购摩卡都是极为正确的选择，但是问题恰恰出在交易的方式，股权锁定的操作和对团队的管理上。

而成功的收购，可参考博瑞传播收购梦工厂，直接把一个传统媒体集团带向了战略转型，梦工厂强大的现金流和盈利能力，使得博瑞成功转型，并开展了许多别的业务，而梦工厂团队稳定的现状，也代表了并购交易现金，股权和团队锁定条款发挥了正向的作用。

并购的核心，是双方利益诉求，套用某大佬的话来说，并购就是要让你（被并购方）爽，不爽的并购，长久不了！