新业务分流了用户和市场，但却没有带来与之匹配的广告收入，大公司的窘境在Hulu上演。

　　文｜CBN实习记者 徐小雅 杨萍

　　2013年1月5日，视频网站Hulu的CEO Jason Kilar做了一个“有生以来最艰难的决定”。Hulu的博客中贴出了一封Kilar写给全体员工的邮件，称自己将离开一手创办的Hulu。和他一同离职的还有Hulu的CTO Rich Tom。

　　这家拥有300万付费订阅用户的视频网站在刚刚过去的2012年营收达到6.95亿美元，比2011年增长65％，是创业五年多来的最好成绩。Hulu的估值也在过去五年中翻了一倍，达到约20亿美元。

　　在那封邮件里，Kilar回顾了Hulu创业之初的艰难，并感谢和自己甘苦与共的Hulu团队，唯独对离职的原因只字未提。

　　不过根据2012年8月曝光的一份Hulu董事会的机密备忘录，Hulu的股东们已经在考虑流媒体业务改革，同时寻找新的CEO候选人。Kilar的离开看似突然，其实是在意料之中。

　　2007年，NBC环球和默多克的新闻集团（News Corp.）两家媒体大佬为对抗YouTube联合成立Hulu。2009年4月，迪士尼入股成为第三大股东，随后，私募基金公司Providence Equity Partners参股，成为第四大投资方。

　　前三大股东为Hulu解决了视频内容方面的难题。NBC环球和新闻集团在创立Hulu之初就找到前Amazon高管Kilar担任CEO，充分利用他在互联网行业的经验。Kilar强调技术研发和用户体验，带领Hulu团队打造出了简洁便利的在线流平台。不仅如此，Kilar还邀请凯文·史密斯等导演为Hulu量身打造原创剧集吸引用户。2008年3月至6月，Hulu创造了1亿的视频点击率，而2009年年初，Hulu上播出的大片则让点击率上升了42%。

　　随着点击量的飙升，Hulu的广告收入也在成倍增长。Kilar带领Hulu创新了流媒体行业的广告收费模式。

　　尽管Hulu的广告不可跳过，用户对广告却拥有一定的选择权。比如同样是汽车广告，你可以根据喜好选择看商务车品牌还是越野车品牌。如果嫌播放前的广告太长，你可以选择在节目中穿插多个广告短片。同时Hulu还鼓励用户为观看到的广告投票，这也为Hulu获得互动反馈并优化之后的广告模式提供了基础。2011年，Hulu虽然仅占美国视频网站流量的1%，却取得了美国视频网站33%的广告收入，盈利能力被业界誉为“鲨鱼捕手”。

　　仅用了四年时间，Hulu就从一个只能看过期动画节目的视频网站成为与400多家内容提供商合作的流媒体平台。

　　但Hulu影响力不断增加，股东们随之陷入纠结之中：Hulu的增长威胁到了这些大集团的传统电视业务，而Hulu自身的商业模式又不足以让它真正独立出来。

　　对于几家体量庞大的股东公司来说，Hulu并没有太多贡献—每年NBC环球能从传统电视节目收入700多亿美元的广告费，有线电视渠道商也要向它们支付几百亿美元来购买节目播放权，而Hulu至今最高年收入还不到7亿美元，平分下来，股东们赚到的寥寥可数。

　　更让董事会担忧的是Hulu让电视节目丢掉了不少广告商和收视率。这些节目由电视台每年向迪士尼、新闻集团这些内容提供商支付数十亿美元的授权费购买。根据美国互联网统计公司comScore的数据，2008年Hulu成立以来，美国有线电视用户减少了12.5%，同一时间段360万美国用户放弃了付费电视，选择在线视频。一位要求匿名的业内人士在接受Fast Company采访时称：“在美国有一半电视业的人都希望Hulu滚一边去！”

　　“当这些大的媒体集团创立Hulu的时候，网络视频还只在发展初期。它们只是把Hulu作为对抗盗版的方法之一，有可能的话再赚一点小钱，因此当初它们都很乐意把节目内容独家授权给Hulu，”TechCrunch记者Ryan Lawler在一篇文章中分析说，“如今视频网站成长起来，它们当然不愿意再提供独家内容给Hulu。更不要说Hulu要拿着它们提供的内容分流它们的观众，并且还赚取广告费了。”

　　Kilar当然明白这一点。所以当年NBC环球和新闻集团第一次找到他商量合作的时候，他并没有答应，因为“管理层有好几大传统媒体巨头，能提供给Hulu的独立空间有限。”但一周后他决定赌上一把，因为他喜爱的西雅图棒球队以搏命式打法在一场比赛中后来居上，赢得大翻盘。

　　担任CEO之后，Kilar曾公开宣称不要老套的旧节目，认为很多节目质量标准不达标，迫使节目制作人改进质量，并在博客中抨击“传统电视广告太多”。当时许多人都猜测Kilar离开Hulu只是早晚的问题。

　　在母公司换帅之前，这些并没有引起太大的冲突。NBC环球和新闻集团的两位前董事Peter Chernin和Jeff Zucker顶住了集团内部广告招商执行官和节目制作人的抱怨。特别是Chernin，他始终坚持Hulu应该有独立的价值。

　　但情况在Chernin走后变得急转直下。接任他的Chase Carey对Hulu提出了“不能仅靠广告费，需要双重收入源”的要求。在他的压力下，Hulu在2010年推出了收费订阅服务，也就是后来广受诟病的Hulu Plus—用户每月支付7.99美元，可在多个终端观看Hulu的视频资源，但这些视频依然插播了为数不少的广告。

　　这位新任董事也不支持Hulu的上市计划。当投资银行将Hulu估值为20亿美元时，股东们却不同意将电视节目内容长期授权给Hulu，还取消了Hulu的独家播放权利，甚至将节目内容向Hulu的竞争对手YouTube开放，收取授权费用。2011年6月，当雅虎、亚马逊[微博]等互联网巨头纷纷提出收购Hulu的意向时，Hulu的几家母公司依然不肯签署长期内容授权协议，出售计划再度失败。

　　2012年10月，Providence Equity Partners决定将原本持有的10%的Hulu股份抛售。在Hulu的四大股东之中，Providence一直被视作唯一能制衡三大媒体集团的中间力量。Providence的退出进一步削弱了Kilar对公司未来发展方向的话语权，这被业界解读成为促成Kilar出走的最后一击。

　　然而流媒体行业的壮大是大势所趋。美国E-marker数据分析显示，2010年至2016年，美国在线广告投放呈总体上升趋势，2013年将达到425亿美元，其中在线视频类将占到总量的9.7%，成为仅次于网络搜索引擎、网络横幅广告（Banner ads）的第三大网络广告投放，并在未来三年内继续保持增长。

　　Yahoo和Facebook都已向Kilar伸出橄榄枝。目前Hulu尚未宣布接替Kilar和Tom的人选，不过继任者是谁，已经无所谓了。

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